Ценности компании: значение, польза, способы разработки. Как разработать и внедрить корпоративные ценности в небольшой компании

О том, каковы ключевые ценности компании, новому сотруднику обычно рассказывают при принятии на работу. Каждый пункт этого списка имеет важное значение, поэтому предприниматель, формируя перечень для своей организации, должен тщательно отбирать действительно актуальное. Основные ценности компании нужно не просто декларировать, но и постоянно поддерживать в рабочем процессе, поэтому выбор должен сочетаться и со сферой деятельности, и с особенностями хозяйствования юридического лица. Принимая решение для своей организации, не будет лишним изучить опыт крупных компаний.

Организационные ценности

Доминирующей в этом списке можно смело назвать стратегическую доходность. Сотрудники компании должны понимать, на чем основан спрос, уметь строить обоснованные прогнозы на ближайшее будущее (а плановый отдел - и на довольно отдаленное). Задача работников - оценивать ассортимент, прибыльные нормативы. В рамках работы над определением стратегической доходности нужно уметь анализировать выбранную нишу, свой регион, клиентскую базу, рыночную долю.

Создание ценностей компании в аспекте стратегической доходности предполагает учет условий экономики, социума, политики, науки, техники, экологии. Обязательно проводятся маркетинговые исследования, рассматриваются возможности инвестирования. Компания должна четко формулировать преимущества, которые позволяют выделяться на фоне конкурентов, развивать их. Нужно знать тенденции рынка, риски, с которыми сопряжено предпринимательство. Развитие материальных и нематериальных ценностей предполагает разработку нескольких альтернативных путей достижения задуманного.

Проактивность

Один из классических примеров ценности компании - способность реагировать не только на уже произошедшее событие, но и на то, которое пока еще только «на горизонте», предсказано отделом стратегического развития. Компания должна уметь наносить «упреждающий удар», анализировать настоящее и будущее, бороться с негативными тенденциями рынка и конкретного бизнеса. Вместе с тем предполагается формирование таких условий, которые выгодны и оптимальны для предприятия. Нужно уметь не только гибко подстраиваться под внешние изменения, но и инициировать изменения ситуации в свою пользу. Формирование рынка предполагает развитие «впереди спроса».

Инновационность

Если описанные ранее примеры ценностей компании обычно рассказывают сотрудникам на собеседовании и при принятии на работу, напоминают на внутренних собраниях и совещаниях, стремление к инновациям - это такой аспект стратегии организации, который используют и в рекламных целях для создания положительного имиджа среди покупателей. Принято понимать под этим термином способность в рамках собственной инициативы формировать новые решения, подходы к известным проблемам. Понятие ценности компании «инновационность» включает в себя быстроту, полноту осуществления нововведения. Чтобы привлечь внимание клиента и с полным правом готовить к тому, что организация действительно стремится к инновациям, нужно опережать конкурирующие фирмы в этом аспекте.

Фактически, проактивность доступна только такой компании, которая уже работает с инновациями. В противном случае, «предупредительный удар» просто невозможно нанести - не хватит технических, информационных возможностей завоевания рынка будущего на основе прогнозов в настоящем времени.

Конкурентность

Об этом примере ценности компаний слышали все, даже очень далекие от мира предпринимательства люди. Термином принято обозначать способность формирования, продвижения некоторого преимущества, выделяющего организацию на фоне конкурирующих предприятий. Основная идея - привлечение клиентского внимания, инвестиций, высококвалифицированного персонала и лучших поставщиков.

Говоря о конкурентности как корпоративной ценности компании, предполагают регулярность сравнительного анализа с ключевыми соперниками в выбранной области рынка. При этом нужно учитывать все важные признаки, контролировать фокус конкуренции и оценивать направление развития приоритетного клиентского сообщества. Для этого расчеты производятся на базе основного ассортимента. Дополнительно важно оценивать заинтересованность инвесторов в предприятии и его соперниках, а также принимать меры по выделению относительно прочих компаний в том же секторе рынка таким образом, чтобы инвестиции вливались именно в этот бизнес.

Эффективность

Идея этого элемента системы ценностей компании заключается в способности достигнуть роста, превышающего ожидаемые темпы. Анализируют объемы производимого продукта, генерируемой полезной информации, предоставленных услуг и реализованных сделок. Вычисляют соотношение между результатом и трудозатратами, материальными, временными ресурсами, израсходованными в рабочем процессе. Не будет лишним провести сравнительный анализ достигнутого и запланированного для достижения. Такая работа представляет собой сравнение эффективности и результативности.

Социальные аспекты

Уже давно предприниматели поняли, что успешным может быть только такой бизнес, который активно продвигается в обществе. Социальность - это такой пример ценности организации, который отражает стремление к совершенствованию среды. Организация может гордиться своей деятельностью, если предпринимаются попытки развивать штат, улучшать населённый пункт, повышать качество жизни, уровень. Если организация готова пойти на убытки ради достижения этой цели, формируется позитивный имидж, привлекающий внимание широкой аудитории.

Тесно сопряженной с описанной ценностью является ориентированность на клиента. Специалисты организации должны постоянно контролировать особенности целевой аудитории и осознавать базу клиентов, заботиться об интересах каждого. Есть много путей реализации этой ценности - стимулирование более активного спроса и удовлетворение, углубление уже имеющегося. Одновременно с этим необходимо работать над формированием конкурентных преимуществ, которые оценит наиболее приоритетная клиентская группа. Задача предприятия - трудиться над созданием спроса на предлагаемые им новинки, оценивая не только настоящее, но и перспективы ближайшего будущего. Несмотря на то, что, на первый взгляд, такая ценность кажется важной только для самого бизнеса, в реальности ориентированность на клиента приносит выгоду обеим сторонам процесса.

Инициатива и командная работа

Рассчитывать на успех может только такая компания, корпоративная культура которой поощряет не просто исполнительность, а нацеленность на улучшение результатов. Персонал необходимо заинтересовать так, чтобы каждый стремился выполнить возложенные на него задачи качественно, достигнув лучших результатов. Это положительно влияет на организационную среду и в перспективе улучшает результаты предприятия в целом. В то же время, важно не просто давить на работников, вынуждая их стремиться к повышению показателей, а формулировать правильную мотивацию, что позволит всякому человеку, трудоустроенному в компании, действительно искренне стремиться к успеху. Такой подход показывает наилучшие результаты.

Стремление и способность работать в команде - это еще одна ценность, тесно связанная с корпоративной культурой. Речь идет о единстве персонала, стремлении к однообразным целям. Команда должна работать согласованно, синхронизируя действия по достижению заданного. Задача руководителя - не просто контролировать процесс, но и создавать условия, в которых все члены команды смогут развивать свои навыки и способности. Это касается не только исполнительных задач, но и управленческих. Если в организации несколько подразделений, задача руководителя - сформировать такую корпоративную культуру, которая бы стимулировала взаимодействие между подразделениями.

Идти вперед, но не любой ценой

Если проанализировать современный сектор предпринимательства, станет заметно: девиз компании (пусть не любой, но внушительного процента предприятий) содержит утверждение о стремлении к достижению всех сформулированных целей. Это действительно важно и должно декларироваться ценностями организации, поддерживаться ими, выбранной стратегией развития. Задача руководящего персонала - корректно формулировать цели и прорабатывать тактику действий, позволяющую добиться декларированного, а персонал должен тщательно следовать за «путеводной звездой». Немаловажен выбор целей, которые приводят к совершенствованию разных аспектов деятельности организации.

В то же время, достижение задуманного не должно реализовываться любой ценой. Необходимо помнить об обязательствах, верности данному слову и надежности. Такие ценности важно продвигать как «на местах», то есть, внутри коллектива, так и в качестве основной черты имиджа предприятия в целом. Вертикально, горизонтально - необходимо очень ответственно относиться к обязательствам, только это поможет действительно успешно избегать неприятных, конфликтных ситуаций, способных подорвать репутацию фирмы.

Доверяй и управляй

Разрабатывая девиз компании, маркетологи очень часто предлагают руководителю остановиться на чем-нибудь, что призывало бы клиента доверять именно их организации. Действительно, умение оперировать такими доводами многое значит на современном рынке, но важно не только говорить громкие слова, но и так вести дела, чтобы практика подтверждала заявления маркетингового отдела, опубликованные в рекламных кампаниях по продвижению продуктов. Доверие предполагает уверенность в том, что все стороны сделки готовы выполнить взятые на себя обязательства. Если заключены договоренности, нужно их соблюдать, если установлены правила - им необходимо следовать.

Одновременно с этим анализируют и управляемость предприятия как ценность компании. Под термином принято понимать уровень контролируемости подсистем компании относительно руководства. Оценку управляемости можно дать, если проанализировать согласованность активности всех сотрудников предприятия, подразделений. При этом, в первую очередь, внимание уделяют работам, связанным с реализацией управленческих решений. Управляемость также показывает, насколько корректный и долговечный организационный порядок удалось создать в пределах компании.

Качество как путь к успеху

Пожалуй, эта ценность декларируется любой организацией (впрочем, не факт, что официально заявленное будет соблюдаться на деле). Когда проводятся тренинги, собеседования, инструктажи, совещания, обязательно выступающий призывает всех придерживаться нормативов качества и тщательно прорабатывать все поставленные задачи.

В общем случае, под качеством принято понимать соответствие итогов по рабочему процессу стандартам, клиентскому запросу. Для выявления качественного уровня нужно сравнить показатели полезности, а также производимые ранее продукты. Необходимо, чтобы характеристики современных были лучше. Качество предполагает анализ предоставляемых клиенту предметов, услуг в сравнении с теми, которые может предложить конкурент. Совершенствование относительно собственных предложений в прошлом и сопернических в настоящем и прогнозируемом будущем - залог успеха организации.

Достойно, адекватно и упорядоченно

Говоря о ценностях компании, особенно стоит отметить достоинство. Этим термином принято обозначать уважительное отношение к личности каждого работника предприятия. Компания обязана признавать индивидуальность трудоустроенных сотрудников. Адекватность, в свою очередь, предполагает возможность и склонность к решению конфликтных ситуаций компромиссными путями, разрабатывая решения, приемлемые для всех сторон процесса.

Упорядоченность - это такой показатель работы предприятия, который выражен через систематизацию всех трудовых процессов. Работа должна быть рационализирована, а лишние трудовые затраты исключены. Одновременно в интересах компании, таким образом, настроить рабочий процесс, чтобы сырье, время, деньги тратились минимально. Это также относится к упорядоченности как декларированной ценности компании.

Работая вместе, быть лучшим

Некоторые современные предприятия, обозначая ценности, характерные им, особое внимание уделяют синергии. Термином принято обозначать такую дополнительную энергию, принципиально новый качественный уровень, который достигается комплексным подходом с применением нескольких факторов, каждый из которых по отдельности уже может стимулировать успех. Компания, продвигающая синергию как ценность, настраивает рабочий процесс, генерируя импульсы, помогающие развиваться.

Не менее важную роль играет состязательность. Этот пример ценностей компании предполагает, что работники воспитываются в стремлении быть не хуже прочих, а по возможности превосходить. Анализ по этому аспекту предполагает взаимное сравнение объектов, субъектов рабочего процесса.

Основные ценности, жизненные планы сотрудников компании могут в большой мере реализоваться через повышение эффективности, рост и развитие бизнеса.

Поэтому перспективы нашего бизнеса – это перспективы каждого из нас.

В той степени, в какой Компания будет успешной, в той степени у сотрудников будут расти квалификация, доходы, карьера, удовлетворённость своим трудом и атмосферой в коллективе. Иначе говоря, интересы наших людей прямо связаны с целями Компании.

Ниже представлен пример ценностей реальной коммерческой компании.

1. Структура ценностей Компании

Развитие подразделений Компании строится на основе двух групп общефирменных ценностей:

Базовые , ориентация на которые обеспечивает необходимый уровень эффективности фирмы;
Высшие , ориентация на которые даёт фирме энергию прорыва, опережения, лидерства на рынке.

Каждая группа включает в себя ценности – одну ведущую (выделены) и поддерживающие.

Базовые ценности:

Управляемость
Достижительность
Командность
Темп (ценность времени)

Высшие ценности:

Проактивность
Инновационность
Клиентность
Конкурентность

2. Базовые ценности Компании

Управляемость

– своевременное достижение поставленных целей, согласованность целей и действий сотрудников.

Цели и приоритеты Компании доводятся до каждого подразделения применительно к специфике его должности.
Все руководители и сотрудники оцениваются по их конкретному вкладу в результаты работы Компании.
Меньше заданий – больше правил. Это значит, что больше приказов и распоряжений должны заменяться упорядочением бизнес-процессов, функций, целей, критериев оценки и т.п.
Не давать задания, не поощрять и не наказывать сотрудника через голову его непосредственного руководителя.
По мере изменения целей и условий работы Компании меняются функции и мотивация сотрудников.
При постановке задачи руководитель вправе рассчитывать на выполнение сроков по первому предъявлению. Без напоминаний. Без промежуточного контроля. В случае непредвиденных обстоятельств, влияющих на срок исполнения задачи, сотрудник должен немедленно поставить руководителя в известность и, если необходимо, других участников бизнес-процесса.
Сотрудник, провоцирующий пошаговый контроль по отношению к себе, считается затратным.

Достижительность

– обеспечение реальных результатов, повышение эффективности на каждом рабочем месте.

Отчитываемся результатами, а не мероприятиями.
Оцениваем и поощряем не столько за стаж, сколько за достижения.
В определении каждой функции сотрудника указываются критерии оценки её выполнения.
Право на ошибку: ошибка не крах, а опыт. Из каждой ошибки извлекаем уроки.
Ошибки не повторяем.

Командность

– согласованность целей и действий сотрудников в доброжелательной атмосфере.

Девиз: мы здесь все друг другу клиенты.

Взаимозаменяемость: если кто-то отсутствует, остальные берут его функции на себя.
Отношения между руководителем и подчинённым строим не по принципу «Родитель – Дитя», а по принципу «Взрослый – Взрослый».
Если у тебя появляется информация, интересная другому сотруднику – передай ему немедля.
Не перекладывай на другого то, что входит в твои обязанности.
Не отказываем в помощи другим.
Разногласия преодолеваем без конфликтов.
Ошибся – разберёмся, обманул – разойдёмся.
Поощрения у нас существенно преобладают над наказаниями.
Между фирмой и сотрудниками действует принцип взаимной ответственности за нанесённый ущерб.
Берём сотрудников не столько на должность, сколько на фирму. Если ценному сотруднику не подходит конкретная должность, мы найдём ему достойное место в Компании.
Руководитель планирует как должностную, так и внедолжностную карьеру своих подчинённых.
Не пугайте наших «белых ворон» (нестандартные суждения воспринимаем конструктивно).
Критикуем не человека, а действия.
У нас каждый в чём-то «жираф» (ожидаем и признаём индивидуальное превосходство каждого в каком-то отношении).
Взаимная обязательность всех и во всём.
Вместо «Ты меня неправильно понял» говори «Я непонятно сказал».

Темп (ценность времени)

– скорость осуществления необходимых изменений, экономия времени своего и общего.

Девиз: мы скупы на время – не возобновляемый
и всегда дефицитный ресурс.

Сроки соблюдаются без напоминаний. Сотрудник, которому приходится напоминать о сроках, считается слишком затратным.
Нет задач без сроков выполнения.
Назначенные даты, часы, минуты у нас понимаются буквально, а не ориентировочно. Несоблюдение их – удар по престижу.
Выполнение объемных работ стадируется по времени с соответствующими датами.
Устанавливаем приоритеты по срочности.
Потери времени имеют денежный эквивалент и могут оцениваться как конкретный ущерб делу.
Темп не должен достигаться за счёт качества.
Сопоставляем и синхронизируем темпы развития рынка, Компании, подразделения, сотрудника.

3. Высшие ценности Компании

Проактивность

– упреждающее воздействие на рынок, умение пресечь нежелательные тенденции и ускорить желательные. Не идти за спросом – быть впереди него.

Важнейший признак квалификации руководителя – умение предвидеть. Оно оценивается.
Лучший = проактивный.
Периодически оценивать себя из будущего. Над чем нашим сегодняшним мы будем смеяться? О чём несделанном сегодня мы будем сожалеть?
Каждый творческий сотрудник имеет личный VISION (образ желаемого будущего в Компании).
Важнейший критерий подбора новых сотрудников – проактивные склонности.

Инновационность

– открытость и готовность к изменениям, успешность нововведений.

Девиз: нет ничего, что нельзя улучшить.

Регулярно пополняем инновационный банк Компании.
Перспективные инновации реализуются через механизм временных целевых групп.
Поощряем новые идеи.
У каждой идеи есть автор.
Принимая инновационное предложение сотрудника, Компания берёт на себя риски по его реализации.
Инновационность – признак творческого сотрудника и критерий оценки.

Клиентность

– умение расширять и развивать приоритетные группы клиентов.

У всех сбытовых подразделений есть критерии приоритетности их клиентов.
Всё большее число приоритетных клиентов превращаем в наших приверженцев.
Потеря приоритетного клиента – чрезвычайное событие, которое специально расследуется.
Проводим паспортизацию приоритетных клиентов.
Уход сотрудника не означает потерю клиента.
Не говорить клиенту «нет», а предлагать варианты.
Если сотрудник нанёс убыток Компании – разберёмся, но если он нанёс ущерб репутации Компании – не простим.

Конкурентность

– умение создавать конкурентные преимущества на рынках клиентов, поставщиков и труда.

Девиз: уважай, знай и превосходи конкурента.

Подразделения Компании регулярно проводят сравнение с конкурентами.
Сбытовые и снабженческие подразделения, служба персонала постоянно оценивают фокусы конкуренции соответственно на рынках клиентов, поставщиков и труда.
Названные подразделения регулярно оцениваются по созданию и развитию конкурентных преимуществ.
Раз в квартал коллективно отвечаем на вопросы: — в чём и почему мы отстаём от сильнейших? — кто из наших конкурентов сейчас маяк для нас и в чём?

Соблюдение данного Кодекса обязательно для всех сотрудников Компании. Оценка деятельности сотрудника включает в себя так же и соответствие названным здесь ценностям и правилам.

Настоящий текст Идеологии и Кодекса Компании подлежит периодическому обновлению и развитию.

Кейс по материалам А.И. Пригожина подготовил

В закладки

Однажды Тони Шея, основателя компания Zappos, спросили, что бы он изменил в компании, если бы мог вернуться в прошлое, на что он ответил: “если бы я мог организовать Zappos с нуля, то внедрил бы наши корпоративные ценности с первого рабочего дня”.

Разработка корпоративных ценностей на этапе становления компании принесет пользу в дальнейшем. Но только разработать ценности недостаточно, надо еще и внедрить. Сделать это будет намного проще,пока ваша команда состоит из нескольких человек. Как только команда станет больше, будет сложно достичь согласия относительно того, какими будут ценности и корпоративная культура в компании.

Когда мы впервые занялись этим вопросом, в нашей команде было всего лишь 4 человека. Ушло 2 недели на то, чтобы определиться с тем, какими будут ценности компании. Прошёл год. Команда растёт, сейчас нас 21 человек, и ежедневно мы применяем их в работе.

Пять простых советов, как сделать то же самое.

Придумайте корпоративные ценности вместе

Отнеситесь к этому серьезно. Если вы напишите голословные формулировки и скажете команде следовать им, это не принесет пользы, а будет только раздражать.

Не получится заставить человека верить в то, что противоречит его личным ценностям.

Мы привлекли всю команду к разработке системы ценностей. Это помогло избежать общих формулировок, которые не будут отражать дух компании. Корпоративные ценности для того и создаются, чтобы выделять компанию среди остальных.

Дайте людям возможность высказаться

Мы начали с того, что попросили каждого сотрудника подумать, какие ценности лучше всего отражают нашу компанию. За несколько дней до митинга команда получила анкеты с такими вопросами:

Что вы цените больше всего?

Какие негласные ценности способствовали успеху?

Что объединяет успешных сотрудников?

Как бы вы охарактеризовали общение сотрудников внутри команды и с клиентами?

Это позволило каждому сотруднику внести вклад в развитие культуры компании.

Составьте общий список ценностей

Во время личной встречи, я зачитал все варианты, которые каждый написал самостоятельно. Потом провели мозговой штурм и получили еще больше идей! Следующей задачей было выбрать 10 важных и похожих ценностей.Далее мы присвоили формулировкам баллы от 1 до 10. Подсчитав результаты, обсудили пункты, по которым возникли разногласия, и составили общий список, который устраивал всех.

Важно написать ценности так, чтобы было увлекательно читать! Ни один человек не заинтересуется текстом, похожим на речь Брежнева на съезде КПСС, от которого клонит в сон.

Обсудите значение каждого пункта из списка ценностей

Понимание того, что означают выбранные ценности, крайне важно для реализации на практике. Было доказано, что сотрудники, которые понимают и разделяют ценности компании, больше вовлечены в работу и более эффективны.

Выделите время, чтобы обсудить список с командой. Люди разные и каждый поймёт их по-своему. Знакомьте новых сотрудников с ценностями компании на этапе собеседований, узнавайте, что они думают на этот счёт.

Во время обсуждения принятых ценностей, сосредоточьтесь на таких вопросах:

Как вы понимаете ценность?

Как будете применять на практике?

Как они могут быть неверно истолкованы?

Как мы будем оценивать приверженность ценностям?

Как они изменят наши отношения и общение?

Применение в работе

Написать ценности на доске и повесить в комнате отдыха - уже хорошо, но мало.

Важно определить шаги, которые сделаете, чтобы внедрить их в жизнь.

Например, мы ценим стремление сотрудников развиваться и поддерживаем это. Поэтому у нас отводится время на самообразование. Во время ежеквартального совещания, каждый рассказывает, чему научился за три месяца.

Соберите команду снова, чтобы составить план внедрения ваших ценностей. Решите, как вы построите систему вознаграждений на основании ценностей компании.

Разумные ценности, которым хочется следовать, - основа позитивной корпоративной культуры. Возможно, какие-то из них будут служить вам годами, а какие-то изменятся. Ценности будут развиваться вместе с компанией. Раз в год собирайтесь командой и пересматривайте ценности. Следуйте им!

Почему работа с корпоративной культурой в большинстве случаев приводит к негативным результатам?
Что следует сделать в компании для эффективного формирования корпоративных ценностей?

На эти и другие вопросы ответил эксперт по корпоративной идентичности

В беседе с нами Тимур поделился соображениями, почему компания, уделившая столько времени и ресурсов формированию корпоративной культуры, вдруг остается в минусе.

Ошибка 1. Все равны, а я ровнее!

Первая причина неуспешности проектов по формированию корпоративных ценностей - неготовность руководителя компании играть по правилам, которые для него были бы так же обязательны, как и для других людей в компании.

Ценности не будут работать, если руководитель действует исходя из следующего понимания:

"для подчиненных мы установим обязательные для исполнения правила, а я тут главный, на меня эти нормы не распространяются".

Такой начальник думает, как ему лучше эксплуатировать своих подчиненных, он их даже сотрудниками не считает. "Это всего лишь ресурс, который работает на меня", - думает он. В картине мира такого руководителя корпоративная культура - это способ больше заработать.

Ошибка 2. У нас нет ответственного за человеческие отношения

Второй главный соучастник этого процесса - это человек, ответственный за HR. HR толкуют по-разному:

Человеческие ресурсы, или

Человеческие отношения.

И если считать второе лицо, ответственное за корпоративную культуру - директором по человеческим отношениям , тогда в структуре HR многие вопросы решились бы сами по себе, все встало бы на свои места.

В зоне ответственности многих руководителей HR-служб сейчас - вопросы начисления зарплаты, учета трудодней, бюллетеней и компенсаций, автоматически перешедшие от отдела кадров, вопросы, которые к развитию человеческого потенциала имеют довольно косвенное отношение.

В хорошем случае HR-директор - самый главный в компании по отношениям, он - тот самый второй в тандеме с гендиректором. Он выполняет функцию обеспечения баланса, удовлетворения базовых эмоциональных потребностей людей.

Это особенно актуально в кризисное время, когда кажется, что вокруг все плохо, и обеспечение хоть какой-то определенности необходимо для эффективного труда. HR-директор - это тот человек, который сейчас обязан привносить эту определенность.

Ошибка 3. Авось пронесёт…

Это ситуация, когда HR-директор относится к идее формирования корпоративной культуры как к "блажи, которая пришла в голову генеральному".

Такое не часто, но случается. Правда, на моей практике большинство проектов всё-таки происходили по инициативе или при поддержке со стороны HR-директора. Жизнь заставляет: когда ты все известные тебе механизмы уже задействовал, но всё равно "гравицапа не взлетает", мы понимаем, что дело в корпоративной культуре.

Если внутри вы уже все изучили - но не можете этим полноценно управлять и нуждаетесь во внешнем взгляде на ситуацию - чтобы со стороны увидеть, что у вас происходит, тут появляется пространство для эксперта по корпоративной идентичности, который даст внешний профессиональный взгляд на ситуацию. Нас привлекают тогда, когда у самих клиентов не получилось. "Мы попробовали - но не пошло" или "Мы привлекли таких-то консультантов, но не получилось", и связано это с тем, что изначально были применены неверные подходы.

Ошибка 4. Ламинированные ценности

Есть такое выражение - корпоративные ценности могут быть заламинированы, это значит, что они утратили жизнь. Искорка жизни в них изначально существовала, но после того, как их закрепили, написали на корпоративном сайте, в буклете, большими буквами на стене, они потеряли эту живую составляющую.

Негативный сценарий поведения руководителя HR - когда он стремится зафиксировать, сделать документы, установить стандарты и в общем-то этим ограничиться. Такое бывает, когда в деле формирования корпоративных ценностей лежит подход - "на сколько у нас денег хватит". И тут очередь следующего сценария.

Ошибка 5. Лишь бы денег хватило

Опыт показывает, что пока у компании есть деньги, какими бы "заламинированными" ни были её ценности, система подаёт сигналы об остатках своей жизни.

Работает ли наша корпоративная культура в кризисе?

И сейчас как раз такое время - момент истины. Если культура в этот момент работает - это подтверждает, что она жива, что лидер и его партнер по тандему сделали свою работу верно. И несмотря на отсутствие бюджетов и трудности, оказывается, что корпоративная культура - эта та самая батарея, которая помогает выжить в непростой ситуации, разобраться с ней.

Ошибка 6. Молчание - золото

Еще проблема - когда руководитель не готов к открытому диалогу. Когда в компании существует некая классовая разница, которая проявляется у руководителя компании, генерального директора по отношению к тем, кто у него работает.

Многие предпочитают удерживать в секрете обычную управленческую информацию, не делиться с коллективом, хотя открытое обсуждение могло бы улучшить ситуацию, могло бы изменить поведение людей, помочь им принять правильные решения.

Руководителями обычно становятся проактивные люди, относящиеся к типу "король", он же "доминирующий" (согласно типологии DISC). Королю очень сложно признать, что в его королевстве дела обстоят плохо. Для него это почти невозможно, это разрушение самооценки, его представлений о великолепном самом себе. Ему очень трудно собрать людей на новом кризисном этапе, образовать новую команду, осознанно решать проблемы вместе. Он, скорее, продолжает вести работу в диадах, на уровне личной эффективности (по концепции "Командного превосходства" Джона Кинга):

Гендиректор и коммерческий директор,

Гендиректор и финансовый директор,

Гендиректор и директор по маркетингу.

И вместо коллегиальной работы, когда обсуждаются проблемы, совместно вырабатываются решения - такая работа не ведется, и более того - нет готовности к такой работе. Нет желания искренне делиться, обсуждать без того, чтобы у генерального директора возникло ощущение, что под ним шатается стул.

И наш разговор подходит к тому, что же нужно сделать в компании для формирования корпоративной идентичности

Настал момент истины

Период, в котором мы сейчас находимся, это время настоящего измерения прочности. Корпоративная культура является этим связующим звеном и общей базой, на которой может строиться новая компания.

Кризис 2008-2009 года показал, что именно в это время люди с еще большей активностью возвращаются к поиску понимания:

- Кто я?

- Кто мы как компания;

- Что мы делаем лучше всех?

- Чем мы хотим заниматься?

- Ради чего мы этим занимаемся?

Создавать безопасную, развивающую атмосферу, в которой возможно активное обсуждение, - дело непростое и требующее профессиональной подготовки и большого опыта работы.

Первое лицо должно созреть для того, чтобы сказать:

давайте искренне и открыто говорить о проблемах, о наших общих перспективах, ведь это наша компания, а не моя. Если вас здесь нет - этой компании здесь нет.

Это тот уровень, на котором лидер действительно приходит к осознанному пониманию необходимости формулирования корпоративных ценностей.

Именно в эти моменты (спасибо кризису за то, что он есть) приходит отрезвление. Вопросами культуры, вопросами отношений в компании, вопросами команды занимаются тогда, когда реально плохо, когда для организации это единственная надежда на выживание.

Люди приходят к необходимости коренной реорганизации не от хорошей жизни, а тогда, когда, например:

"нас поглотили и нам это не нравится", или

"мы поглотили и нам это не нравится",

объединили компании - и опять не нравится , не комфортно, не эффективно, и вот когда появляется эта неудовлетворённость, тогда нужно искать ответы на вопросы, что же у нас внутри не так.

Технология, которую мы применяем для анализа и решения подобных проблем, объединяет метод профессора Петера Кенсока (Германия) и Джона Кинга (США).

Осознанное отношение и команда

Итак, у нас есть руководитель, который осознаёт ситуацию, желает двигаться, готов действовать в открытом формате и принимать те правила, которые установит команда. И при этом не стоять в стороне, не ожидать, что все произойдет без него, а каждый день выступать заказчиком, главным действующим лицом.

Также для успеха проекта, мы помним, нам нужно второе лицо, ответственное за человеческие отношения в компании. Не важно, какую он должность занимает. Второй человек тандема, допустим, владельца компании и генерального директора, где один выступает в роли локомотива, а второй отвечает за отношения. Тогда каждый топ-менеджер становится у них третьим - и формируется триада - основа Командного превосходства.

Изменившиеся экономические условия внесли в ситуацию предельную ясность. На растущем рынке руководители могли пребывать в эйфории от успехов. Сейчас стоит задача сохранения на рынке, потому что даже для первых и лучших - это время испытания на прочность.

Что будет с нашим брендом и профессиональной репутацией?

Через год-два будем ли мы здесь?

Умение подбирать работающие слова

Зачастую корпоративные ценности сформулированы "не теми" словами. Синтетические "командность", "эффективность", и "клиентоориентированность" - призывы и требования для рядовых корпоративных армий, выше звание - меньше вовлеченности. Так обстоят дела в большинстве известных мне компаний.

Профессор Петер Кенсок, консультант и личный коуч руководителей крупнейших немецких компаний, определяет ценности как эмоции, чувства, переживания, которые вы можете идентифицировать в своем теле.

Можете ли вы почувствовать в своем теле "командность"?

Скорее это будет "сопричастность", "единение" или "мы вместе"!

Найдите место, где живет "клиентоориентированность"?

Скорее найдете "полезность", "служение" или "поддержку"!

Когда мы, как эксперты по корпоративной идентичности, приходим в компанию и находим такие "синтетические ценности" - мы с коллективом ищем другие - живые и настоящие слова.

С нами люди, которые друг друга хорошо знают, свободно обсуждают, за какими эмоциями и чувствами они приходят на работу, от чего получают удовольствие на работе.

К примеру, человек стремится к творчеству. Компания сделает его счастливым и эффективным сотрудником, определив ему зону ответственности, предоставив возможность творить.

Другой отчаянно нуждается в определенности и ему необходимо дать возможность ее чувствовать.

При правильно отстроенной системе подбора и адаптации компании даже не придется защищать эти ценности. Потому что посягающих на ценность людей в команде не будет в принципе, ведь ответственный за человеческие отношения таких на борт просто не берёт, у него для этого есть все инструменты и полномочия. Именно он принимает решение о соответствии кандидата критериям ценности.

Рекрутер на входе оценивает совпадение ценностей кандидата с теми, что приняты в коллективе. Случается, что они не полностью идентичны, но главное - они не должны вступать в противоречие. Новый человек хотя бы не должен считать сформулированные ценности полным бредом.

Командное превосходство

Людям свойственно создавать племена на рабочем месте, так говорит профессор Джон Пол Кинг, крупнейший мировой авторитет в вопросах лидерства.

Понимание стадий развития племен в вашей организации поможет понять:

Зачем в бизнесе нужны ценности?

Почему ценности должны быть "личными", а не "синтетическими"?

Как "личная эффективность" тормозит развитие бизнеса?

Концепция Джона Кинга дает возможность осознать необходимость управления на основе ценностей. Помогает начать открыто обсуждать проблемы. Делает из начальников людей, готовых обсуждать идеи коллектива.

Только тогда это начинает работать и мы делаем нашу жизнь лучше.

Идентичность - это как отпечаток пальца. Когда коллектив договаривается - эта идентичность появляется одна на всех. Тогда бизнес - это не просто зарабатывание денег на жизнь.

Внимание к деталям

Формирование ценностей - это непростая работа. Это работа с абстрактными понятиями. Нам нужно о них ответственно договориться.

Эта работа длится довольно долго. Миллиардер Тони Шей в течение года формулировал корпоративные ценности zappos.com. Он писал письма каждому сотруднику компании: "Дорогой коллега, как вы считаете…" И ему в течение года каждый "дорогой коллега" раскрывал свои представления о ценностях. Эта традиция сохранилась, каждый год zappos.com выпускает книгу с сотнями сообщений от всех сотрудников компании, за что они любят и ценят свою работу и коллектив. У этой книги несколько тысяч авторов.

Человечество меняется. Старая командно-административная система уходит. Если мы проводим работу с ценностями по старым командно-административным шаблонам, по "требованиям проектного управления", то мы и оказываемся ни с чем, потратив огромное количество ресурсов. Наши дети хотят жить немножко по-другому.

Это очень ответственная работа. И очень дорогая. Мы посвящаем этому время топ-менеджеров, сотрудников. Довольно много времени.

Нам нужна повышенная эффективность, и мы делаем это сегодня для того, чтобы получить отдачу завтра. Эта работа, которая принесет свои плоды со временем. Однако, если ее не начать сегодня, то время будет безвозвратно упущено.

Ценности компании - это набор определенных правил, считающихся нормой для конкретной организации. От этих принципов во многом зависят как отношения между сотрудниками, так и характер их общения с клиентами и партнерами предприятия. Когда речь идет о наиболее значимых понятиях с точки зрения менеджмента, главное место занимают корпоративные принципы.

Компания становится по-настоящему успешной в том случае, если все ее сотрудники, от низшего звена до топ-менеджмента, точно знают, в каком направлении она движется, какова главная цель, ради которой работает весь персонал. Гарантией стабильности и процветания предприятия служит осознанный вклад каждого подразделения в общее дело. На этой основе и начинается формирование ценностей компании, когда каждый работник ощущает себя значимой единицей, от действий которой зависит успех всей организации.

Чаще приходится наблюдать ситуацию, когда сотрудники предприятия сконцентрированы на том, чтобы решить текущие задачи исключительно своего подразделения. Это характерно для фирм, где корпоративная культура находится на недостаточно высоком уровне. Чтобы объединить усилия персонала и направить их на достижение общих целей, требуется сформировать бизнес-ценности компании, общие для всех сотрудников, которые помогут им чувствовать себя членами единой команды и работать с полной самоотдачей. Одним из возможных вариантов можно назвать такую ценность, как доверие.

Следуя общепринятым нормам, сотрудники будут противодействовать совершению поступков, которые не укладываются в систему высших ценностей компании. Если ввести доверие в круг корпоративной культуры, можно поднять отношения внутри коллектива на новый уровень, сделать взаимодействие между работниками открытым, а желание прийти на помощь – естественным. Ситуации, требующие незамедлительного принятия важных решений, не будут вызывать у персонала панику, наоборот, те проблемы, которые ранее были источником разногласий, начнут восприниматься как текущие рабочие моменты.

Примеров таких ситуаций можно привести массу и предусмотреть их все в служебных инструкциях попросту невозможно. Поэтому корпоративная система ценностей служит для сотрудников ориентиром для принятия решений в каждом конкретном случае. Выход из проблемной ситуации можно считать правильным, когда он отвечает установленным в организации принципам и служит способом достижения стратегических целей. Соответственно, если решение противоречит системе ценностей компании, это негативно отражается на ее деятельности в целом.

Ценности компании и корпоративная культура напрямую зависят от ее базовых принципов. Стратегический образ и миссия каждой фирмы глубоко индивидуальны, поскольку их ключевые нормы отличаются. Корпоративная культура, основанная на ценностях и традициях компании, дает возможность тем сотрудникам, которые ее придерживаются, чувствовать себя спокойно и комфортно.

Для чего необходимы ключевые ценности компании

Ценности – то, на чем основывается корпоративная культура.
Они работают на повышение привлекательности компании в глазах ее потенциальных сотрудников, которые согласны с ее корпоративной культурой.
Ценности помогают выстроить систему управления, не требующую постоянного контроля действий персонала.
Они необходимы для формирования ситуации, когда работники начинают думать и принимать решения, руководствуясь принятыми в компании принципами и правилами.
Ценности помогают воплощать в жизнь стратегию развития фирмы.

Какие ценности компании самые важные: кейс IKEA

Основателю IKEA Ингвару Кампраду более 90 год, он живет в шведском городке Эпаленж в окружении многочисленных детей и внуков. Бизнесмен уверяет, что всегда готов принять в семью новых членов, - именно так он относится к сотрудникам своей компании. Кампрад обожает приглашать гостей и обсуждать дела за столом. В мире бизнеса швед прослыл чудаком, потому что всегда следует собственным путем, в противовес тенденциям и мнению большинства.

Редакция журнала «Генеральный директор» выделила ключевые ценности компании, которые помогли ей стать мировым лидером по продаже мебели.

Организационные ценности компании

Стратегическая доходность – это прогнозирование спроса в ближайшей перспективе:

на актуальный ассортимент;
с приемлемым уровнем рентабельности;
при конкретных клиентской базе, доле рынка и объемах продаж;
в интересных для компании нишах, регионах, отраслях.

При этом во внимание берутся социально-экономические, политические, научно-технические, экологические факторы, маркетинговые и инвестиционные средства, конкурентные преимущества, а также находящиеся в прямой зависимости от них тенденции, риски и альтернативные варианты развития бизнеса.

Проактивность – под этой ценностью подразумевается не только способность адекватно реагировать на происходящие события, но и поступать так, чтобы вероятность возникновения непредвиденных ситуаций была сведена к минимуму, не только подстраиваться под постоянно меняющиеся обстоятельства, но и содействовать формированию благоприятных для компании рыночных условий, то есть заниматься тем, что в англоязычной среде известно как market-making.

Инновационность – это умение самим формировать новые тенденции развития и внедрять свежие идеи раньше, чем это делается в конкурирующих компаниях. Овладение этими навыками является надежной базой для последующего освоения такой ценности, как проактивность.

Конкурентность – это способность формировать и развивать конкурентные преимущества на всех рынках – клиентов, поставщиков, инвесторов и труда. Сюда включается постоянный мониторинг деятельности компаний-соперников по базовым критериям, сравнение их результатов с собственными достижениями, анализ конкурентной борьбы в разрезе ведущих групп клиентов и главных инвесторов.

Эффективность – это создание условий для роста производства, продаж, услуг на прогнозируемом уровне или выше по сравнению с осуществляемыми затратами средств, времени и труда.

Социальность – это нацеленность на прогресс в общественной сфере: развитие сотрудников, повышение уровня и качества их жизни. Эта ценность подразумевает готовность компании включать в свой финансовый план соответствующие издержки.

Клиентоориентированность – это понимание того, что успех предприятия во многом зависит от базы заказчиков и от уровня заботы, которую фирма проявляет по отношению к потребителям своей продукции или услуг. Она выражается в таких показателях, как:

удовлетворение покупательского спроса;
стимулирование его роста;
углубление спроса (расширение ассортимента товаров и услуг);
создание конкурентных преимуществ для особо выделяемых групп клиентов;
формирование спроса на впервые вводимые товары и услуги.

Инициативность – это стремление выполнять работу как можно лучше, достигать оптимальных результатов и формировать эффективную организационную среду.

Командность – это общие деловые ценности компании, согласованные действия по достижению стратегических целей, взаимное развитие участников групп управленцев и исполнителей, а также отдельных подразделений фирмы.

Достижительность – это стремление во что бы то ни стало достичь поставленных целей, после чего сформулировать новые и стараться добиться их реализации. Другими словами, это постоянное движение вперед.

Взаимная обязательность – это способность выполнять данные обещания и взятые на себя обязательства, причем как по горизонтали, так и по вертикали компании.

Доверие – уверенность в том, что тебя не подведут, что все правила будут соблюдены, а договоренности выполнены.

Управляемость – выражается в том, насколько руководящая верхушка компании контролирует нижестоящие подразделения. Проявлением этой ценности считается согласованность целей и действий отдельных работников и подразделений полностью, степень осуществимости административных приказов, незыблемость организационного порядка.

Качество – это соответствие трудовых процессов и эффективности деятельности компании потребностям ее клиентов, рост результатов по отношению к предыдущим, а также по сравнению с достижениями конкурирующих фирм.

Достоинство – это безоговорочное признание личности каждого сотрудника, уважение к его точке зрения.

Бесконфликтность – это способность избегать острых ситуаций, стремление достичь компромисса путем взаимных уступок на условиях, устраивающих все стороны отношений.

Упорядоченность – это налаженная система деловых процессов, рациональный подход к труду, избегание ненужных трат времени, финансов и материальных ресурсов.

Состязательность – это нацеленность сотрудников быть не хуже остальных, а отличаться в лучшую сторону. Эта ценность выражается в сравнении членов команды между собой.

Синергия – это дополнительный энергетический импульс, появляющийся в результате соединения различных факторов успеха, присущий компании как единому целому.

Целеустремленность – это не только желание достичь ранее обозначенных целей, но и проявлять инициативу при выработке новых.

Стратегичность – это умение представлять генеральную линию развития компании и в соответствии с ней строить текущую деятельность.

Стабильность – это поддержание баланса организационной системы, которая является результатом постоянного состава работников, установленного внутреннего порядка, клиентов и уровня доходности.

Лидерство на рынке – это нахождение компании впереди других игроков благодаря созданию конкурентных преимуществ и уникальных качеств. Оно проявляется в виде безупречной репутации, динамики развития бизнеса, стремления к инновационным продуктам.

Безопасность – это способность компании выстоять в условиях внешних и внутренних угроз, избежать различных видов ущерба.

Карьера – это движение сотрудника по служебной лестнице, то есть должностной рост. Ей сопутствует внедолжностное развитие, то есть повышение влияния работника в соответствии с его статусом и ролью в компании.

Бережливость – это стремление к минимизации затрат, экономии ресурсов без влияния на качество процессов и конечный результат деятельности.

Ответственность – это способность отдельного работника или целого подразделения возместить ущерб, нанесенный в результате их профессиональных промахов, или потери, возникшие по причине невыполнения взятых на себя обязательств.

Профессионализм – это владение набором компетенций, необходимых для специалиста, и успешное использование на любом из основных уровней:

обычный уровень – способность производить рутинные работы, не допуская брака;
высокий уровень – умение оптимизировать выполнение повседневных обычных операций, а также справляться с работами повышенной сложности без ошибок;
авангардный уровень – способность сотрудника применять ранее неиспользуемые способы и методы деятельности, ставить новые задачи для работ разной степени сложности. При этом такие новшества безоговорочно признаются более эффективными, чем общепринятые, и рекомендуются для освоения другими специалистами.

Демократизм – это участие всего персонала в принятии решений, опираясь на точку зрения большинства, без нарушения прав меньшинства.

Креативность – это использование творческого подхода для выявления свежих полезных идей в различных сферах деятельности предприятия.

Лояльность – это преданность работников компании, их готовность понести личные потери, если у организации возникают временные трудности, а также приверженность клиентов и их желание сохранять деловые отношения с партнером, несмотря на его проблемы.

Оптимизм – это психологический настрой на успех, изменения к лучшему.

Комфорт – это удобные условия труда, которые способствуют более продуктивной работе.

Доброжелательность – это тип взаимоотношений, психологический климат в компании, для которого характерны помощь друг другу и позитивные эмоции.

Целостность, единство – это умение руководства ориентировать работников и подразделения на достижение общих целей компании.

Время (пунктуальность) – это четкое следование расписаниям, графикам и планам.

Темп, скорость – это умение справляться с рабочими заданиями в установленные сроки или быстрее, чем конкуренты.

Дисциплина – это следование принятому организационному распорядку, выполнение обязанностей в полном объеме в заданные временные рамки и с высоким качеством.

Благосостояние сотрудников – это доход и уровень жизни, достаточно высокие, если сравнивать с другими аналогичными категориями населения.

Интересная работа – это содержание и организация труда, увлекательные сами по себе, вне зависимости от уровня и способов вознаграждения.

Стрессоустойчивость – это умение сохранять контроль над собой в трудный момент.

Рост бизнеса – это увеличение объемных производственных показателей и территориальная экспансия предприятия.

Развитие бизнеса – это внедрение новых методов управления и завоевание ранее неосвоенных рыночных ниш, стремление к обновлению.

Этичность, честность – это искренность, правдивость, безупречность в делах и отношениях.

Репутация – это место, которое занимает сотрудник или подразделение на условной шкале признания в значимых группах.

Открытость – это полная готовность делиться с окружающими информацией и компетенциями.

Система ценностей компании: алгоритм создания

Процесс формирования ценностей компании включает несколько этапов. Организация может заниматься этим самостоятельно или воспользоваться помощью специалиста. Чтобы ценности действительно работали, весь процесс создания должен быть пройден полностью.

Определение ценностей компании, имеющихся на данный момент.
Исследование главной миссии и стратегического образа.
Анализ долгосрочных целей.
Исследование и оценка базовых направлений деятельности компании.
Формулирование перечня предполагаемых корпоративных ценностей с опорой на выявленные миссию, стратегическое видение, компетенцию и цели.
Привлечение сотрудников к работе с определением возможных ценностей.
Стратегическое совещание, на котором окончательно утверждается система корпоративных ценностей.
Внедрение ценностей компании в жизнь, например, что нужно делать, чтобы создать условия для роста продаж? Как проявлять инновационность в повседневной деятельности?
Утверждение окончательного списка ценностей, которые обязательны для всех сотрудников компании.
Донесение до персонала перечня принятых ценностей, внедрение в сознание, принятие и дальнейшее следование им. Все новшества поначалу воспринимаются каждым человеком скептически. Если компания небольшая, в процесс формирования корпоративных ценностей вовлекаются сразу все сотрудники. Для крупных организаций, персонал которых насчитывает от 50 до 100 человек, лучше для начала привлечь по несколько работников от каждого уровня. В ходе принятия решений стоит опираться на мнение тех работников, которые являются лидерами для своих коллег.

Случаи, когда ни один из сотрудников не принимает внедряемые руководством ценности компании и не собирается их придерживаться, нельзя назвать редкими. Зачастую ценности существуют на бумаге, но на деле никто им не следует.

На сотрудников сложно воздействовать, когда речь идет о формальных отношениях, но вполне возможно осуществлять контроль неформальных. К формальным можно отнести:

открытость;
уважительное отношение друг к другу;
взаимовыручка;
прочие отношения межличностного характера.

К неформальным :

закрытость;
внутрикорпоративная война;
видимость активной деятельности;
конкурентная борьба за ресурсы.

Зачастую сам факт существования неформальных ценностей остается тайной для менеджеров, поскольку их продвижение происходит негласно, но очень эффективно. Для их внедрения не приходится прикладывать никаких усилий, наоборот, такие ценности требуют длительной и упорной борьбы с ними.

При выявлении сотрудника, склонного к конфликтам, который продвигает неформальные ценности, противоположные тем, что внедряет компания, с ним для начала проводится профилактическая беседа. Если она не принесла нужного результата, стоит рассмотреть вопрос об увольнении такого человека, поскольку его поведение оказывает негативное влияние и на коллектив, и на развитие предприятия в целом.

При разработке ценностей компании необходимо принимать во внимание интересы каждого сотрудника, но при этом заботиться о ее стабильности и финансовом благосостоянии. Избыточное премирование персонала или слишком большие скидки для клиентов не могут быть надежной основой корпоративной культуры.

Следует поддерживать взаимосвязь между миссией, видением и ценностями. В противном случае компании грозит угасание, а лояльность коллектива будет снижаться. Контролировать этот процесс должен генеральный директор.

Прежде всего, и руководители, и их сотрудники должны знать ответы на следующие вопросы:

Почему и с какой целью необходимо следовать принципам?
Чем это выгодно для работников?
Что будет, если игнорировать ценности?
Какую роль играет та или иная ценность при принятии решений?
Как следует вести себя в соответствии с корпоративной культурой?

Хорошо, когда перед сотрудниками есть пример корпоративных ценностей для них, для компании в целом, для ее акционеров, для клиентов. Очень важно, чтобы им было ясно, как они могут достичь своих целей. Такой результат можно получить только посредством постоянной работы с коллективом. В обязанности менеджера должна входить функция отвечать на вопросы сотрудников, чтобы сориентировать их в правильном направлении. Нелишним будет использование инструкций с указанием ценностей и приведением примеров. Также поможет организация тренингов под руководством опытного специалиста, к мнению которого прислушается большинство сотрудников.

Систему ценностей компании разрабатывают с использованием различных приемов. Самым распространенным и доказавшим свою эффективность считается метод номинальной группы.

Разработка ценностей компании: метод номинальной группы

Как поступить, чтобы ценности компании не просто были записаны на бумаге, а реально работали? Метод номинальных групп может стать именно таким способом.

Метод номинальных групп (МНГ) позволяет эффективно принимать совместные решения. Это коллективный процесс, который подвергается тщательному планированию. Он представляет собой стратегию групповой деятельности, когда идеи рождаются в ходе совместного обсуждения проблем. Метод хорошо работает в случаях, когда мнение каждого, высказанное в процессе, в результате позволяет прийти к общему решению. Его ценность заключается в возможности услышать множество точек зрения и обменяться информацией, которая не звучит во время совещаний, проводимых в обычном формате. В ходе такого обсуждения могут родиться новые нестандартные подходы к решению проблем.

МНГ подразумевает одновременное участие 8–12 человек под руководством координатора. Подбор сотрудников осуществляется исходя из уровня их компетенции. При этом работа будет гораздо эффективнее, если в группе не будут одновременно задействованы работник и его непосредственный руководитель.

Как правило, проведение МНГ занимает 2-3 часа.

МНГ включает следующие этапы:

1. Вводная часть. Координатор осуществляет знакомство участников с ходом работы и устанавливает правила.

Озвучиваются следующие темы:

цель совместной работы и важность процесса;
этапы МНГ;
способы применения результатов;
формулирование задачи.

Поставить задачу необходимо кратко и точно. Координатор должен убедиться, что она понятна всем участникам рабочей группы и при этом нет расхождений в восприятии ее сути.

Нередко применяют самоинструктаж, в ходе которого сотрудники сами разъясняют смысл поставленной перед ними задачи и формулируют ее так, как удобно им.

2. Молчаливое генерирование. Следующий этап длится не более 15 минут, в течение которых участники молча записывают те варианты решения задачи, которые приходят им в голову. Важным условием является требование зафиксировать на бумаге абсолютно все мысли, даже если на первый взгляд они выглядят чересчур смело.

На этом этапе достигается цель максимального расширения диапазона поиска возможных решений проблемы.

Необходимо добиться полной тишины в ходе молчаливого генерирования, пресекая попытки обмена информацией между участниками группы. Практика показывает, что максимальное количество идей удается получить именно в режиме индивидуальной работы.

3. Этап неупорядоченного перечисления идей. В ходе этого этапа координатор предлагает по очереди называть каждому участнику по одной из своих идей, записанных в ходе молчаливого генерирования или пришедших в голову только что. Все высказывания фиксируются на доске, флипчарте или при помощи компьютера и проектора. В разговоре участвуют только координатор и тот сотрудник, который в данный момент озвучивает свой вариант решения. Критика со стороны остальных присутствующих запрещена. Никакой строгой очереди не соблюдается. Задача этого этапа – высказать все идеи и представить их в виде общедоступного перечня.

4. Этап уяснения идей. По-прежнему нельзя критиковать обсуждаемые предложения, о чем напоминает координатор. Он зачитывает все пункты получившегося списка идей. Участники предлагают избавиться от дублирующих друг друга предложений, объединить несколько в одно и так далее. На данном этапе важно придерживаться темпа. Переход от одной идеи к другой происходит быстро, поэтому у участников нет времени вспоминать, кто ее автор. Это необходимо, чтобы члены группы уяснили, что список – результат их совместного труда, что они работают над достижением общей цели. Задача этого этапа – получить перечень идей, отбросив повторяющиеся или бесперспективные варианты.

5. Ранжирование. Этот этап подразумевает выражение участниками группы своего мнения по поводу озвученных идей. Они могут как одобрять, так и критиковать, при этом авторство предложений уже нивелировано, каждая мысль является результатом совместной работы и оценивается отстраненно, без привязки к конкретному сотруднику, высказавшему ее.

Перед тем как приступить к ранжированию, обычно устраивается перерыв, в ходе которого координатор с помощником приводят перечень идей в новый вид – удаляют лишние записи, зачеркивания, исправления, переносят на флипчарт или распечатывают для каждого участника экземпляр окончательного списка предложений. Этот момент еще более подчеркивает, что отобранные идеи – результат общего труда. Получив на руки или увидев на проекторе совершенно новый продукт, участники группы больше не ассоциируют себя с перечисленными в нем предложениями.

Результатом ранжирования должно стать своеобразное голосование за тот или иной пункт в списке, предлагаемый в качестве варианта решения проблемы. Итоги подводятся либо координатором и его помощником, либо самими участниками.

6. Заключительный этап. На этом этапе происходит озвучивание результатов ранжирования. Обсуждение ведется под непосредственным руководством координатора, который заостряет внимание участников на тех пунктах, за которые проголосовало наибольшее количество. Каждый из присутствующих уверен, что уже донес до сведения окружающих свое мнение по обсуждаемым вопросам, которое услышано и принято ими. На данном этапе участники проявляют большую заинтересованность в решении поставленных перед ними задач, и координатору важно направить этот рост внимания на формулирование следующих шагов по достижению общей цели.

Разработка корпоративных ценностей может осуществляться с привлечением всех сотрудников компании. Как правило, такая совместная деятельность приносит больше пользы, чем введение каких-либо норм в приказном порядке. Как следствие, соблюдение работниками ими же установленных правил поведения в корпоративной среде происходит более тщательно.

Как разработать корпоративные ценности компании вместе с сотрудниками

Шаг 1. Каждое подразделение делегирует несколько человек в рабочую группу. Если отдел невелик, в процессе принимают участие все сотрудники.

Шаг 2. Перед каждым человеком стоит задача составить список, включающий 10 ценностей компании, которые важны в общении с клиентами, коллегами и партнерами, а также входят в основу текущей деятельности. При этом формулировки предлагаемых ценностей должны быть максимально краткими и точными: «клиентоориентированность», «социальность», «командность».

Шаг 3. Изо всех предложенных принципов формируем общий перечень, удаляя повторяющиеся пункты. Хорошую помощь в этом оказывает флипчарт. Он наглядно демонстрирует участникам процесса, что каждый из них вносит свою лепту в общее дело. При создании ценностей компании берется лист бумаги и делится на несколько колонок. Каждый принцип, предложенный сотрудниками, помещается в подходящую по смыслу колонку. Чтобы суть высказывания была ясна всем участникам, автор может сделать краткое пояснение, например, предложив в качестве корпоративной ценности «глобальность», работник добавляет комментарий: «Стирая границы и разрушая стереотипы, двигаемся навстречу друг другу».

Шаг 4. Организуем обсуждение готового перечня ценностей компании и путей выполнения миссии. Не стоит привлекать более 25 человек, в крупной фирме достаточно одного или двух сотрудников от каждого подразделения.

Шаг 5. Заключительный этап – результат обсуждения в виде окончательного списка принципов передается на рассмотрение руководству компании. Утвержденный вариант необходимо зафиксировать внутренним нормативным актом.

Данный этап создания корпоративных ценностей для большинства организаций является завершающим. Самое большее, что может сделать руководитель после этого, – опубликовать в Интернете документы, в которых отражены главные ценности компании. Если ограничиться этим, действие принципов вряд ли будет достаточно эффективным. Необходимо разработать и ввести систему поощрений, направленную на доскональное следование сотрудников ценностям компании.

Руководство организации должно:

показывать пример для всего персонала, соблюдая корпоративные ценности;
регулярно организовывать семинары и акцентировать внимание сотрудников на значимости общих принципов;
создавать удобные моменты для неформального общения с подчиненными;
фиксировать истории, которые происходят в процессе деятельности компании, и доводить их до сотрудников;
внедрить в обиход жаргонные слова, в которых будут отражаться ценности работы в компании;
придумать эффективный способ поощрения сотрудников, которые прилагают максимум усилий для следования корпоративным ценностям компании. К примеру, объявить конкурс, победителем которого станет сотрудник, набравший максимальное количество голосов, и вручить ему достойный приз.

7 примеров лучших ценностей и миссий компании

На что ориентироваться организации, которая хочет достичь успеха? Как видно из результатов обзора Fortune , ценности крупнейших компаний и тех, что находятся в среднем сегменте рынка, значительно отличаются:

Девиз компаний, добившихся успеха, – «делай, налаживай, пробуй». Их отличает позитивная энергетика, основанная на глубокой убежденности в правильности выбранной стратегии.

Airbnb. Миссия - открыть двери Airbnb следующему поколению интернов и недавних выпускников, готовых к приключению, которое изменит их жизнь.

Имеет штаб-квартиру в Сан-Франциско и оказывает помощь людям в поисках съемного жилья в других странах в туристических или деловых целях. Штат организации составляют 1 600 человек. В 2016 она получила звание компании-работодателя № 1 по версии Glassdoor Employees’ Choice Award.

Главные ценности компании:

Сделайте миссию смыслом жизни.
Будьте рады гостям.
Не создавайте сложностей.
Уделяйте внимание деталям.
Проявляйте творческий подход.
Живите духом приключений.

Ценности находятся в прямой связи с предоставляемым компанией продуктом и выражают черты, обязательные для ее сотрудников, – авантюрный склад характера, смелость и стремление к новым впечатлениям.

Bain & Company. Миссия – повысить стоимость бизнеса компании-клиента, сделать его успешным, и она влечет за собой некоторые последствия.

Международная консалтинговая компания. Общая численность сотрудников – 5 400 человек в 32 странах. Обладатель второго места в номинации, где лидирует Airbnb.

Система ценностей фирмы имеет собственное название – True North:

страсть,
самоотдача,
правдивость,
открытость,
практичный подход,
командный дух,
доля юмора и иронии в общении друг с другом.

Последний пункт свидетельствует, что в компании приветствуются нормальные человеческие отношения.

IKEA. Миссия компании IKEA – создавать хорошо продуманные продукты по низким ценам.

Общее количество сотрудников – 155 000 человек.

Ключевые ценности компании:

скромность и сила воли;
лидер – образец для подражания;
иметь смелость отличаться от других;
быть членом команды и проявлять энтузиазм;
экономность;
постоянное стремление к совершенствованию;
ответственность за свои действия.

В качестве личного ориентира каждый сотрудник должен выбрать одну ценность.

Twitter. Миссия Твиттер – дать каждому возможность обмениваться идеями и информацией мгновенно, без барьеров.

Ценности компании, вытекающие из миссии (по словам Брайана Шиппера, вице-президента HR Twitter):

«Мы видим свою миссию в том, чтобы ставить пользователей на первое место, а уже отсюда вытекает наша цель - мы стремимся дать каждому из них возможность быть услышанным, увиденным и шанс донести свои мысли и опыт до окружающих без промедления. Именно это мы считаем своим компасом, который указывал нам путь при создании платформы и развитии продукта. Мы мечтаем расширить возможности людей для общения без границ и быть силой добра в мире».

Zappos. Миссия Zappos: жить с WOW-чувством и доставлять его клиентам.

Онлайн-магазин одежды и обуви с центральным офисом в Лас-Вегасе. Zappos является местом работы для 1 500 человек.

Вызывать у клиентов «Вау!» благодаря отличному сервису.
Создавать условия для перемены и управлять ими.
Быть веселым и слегка странным.
Поддерживать в себе дух авантюризма, креативность и открытость.
Стремиться к росту и обучению.
Общаться честно и открыто.
Вносить позитив в команду и создавать в ней семейный дух.
Делать больше, затрачивая меньше.
Быть преданным своему делу.

Формулировки ценностей компании вызывают уважение благодаря своей точности. Особенно хороша самая первая - она подчеркивает, что главная цель – не просто продать одежду, а привести клиента в полный восторг.

Pinterest. Миссия Pinterest - помочь вам заниматься любимым делом.

Сообщество создано для обмена изображениями. Число работников - 500 человек.

Ценности относительно команды:

Мы уважаем пользователей.
Мы срастаемся.
Мы действуем.
Мы верны себе.

Об отношении к работе:

Будь любопытным.
Отдыхай, когда тебе это нужно.
Оставь за собой право иногда развлекаться.
Участвуй в создании следующего поколения.
Соединяй великие умы.

Очень демократично и прекрасно демонстрирует поддерживаемые в команде отношения.

Starbucks. Миссия – насыщать не только самих гостей, но и создавать им хорошее настроение.

Крупная сеть кофеен, в общей сложности в ней работает 182 000 человек.

Ценности компании:

Создавать комфортную деловую обстановку и относиться друг к другу с уважением и достоинством.
Считать многообразие одним из важнейших компонентов бизнеса.
Применять высочайшие требования к качеству исходного сырья, процессам обжарки и приготовления кофе.
Доставлять клиентам удовольствие с каждой чашкой кофе.
Оказывать положительное влияние на общество и окружающую среду.
Всегда помнить, что прибыльность - это залог нашего будущего успеха.

Главное для Starbucks - качественный продукт.

8 книг о корпоративной культуре и ценностях компании

1. «Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks» Говард Бехар. Эта книга даст много полезной информации о том, как в Старбакс относятся к корпоративной культуре.

2. «McDonald"s. Как создавалась империя» Рэй Крок, Роберт Андерсен. Книга о долгом и трудном пути, который проделала небольшая забегаловка, прежде чем стать компанией, охватившей весь мир.

3. «Компания мечты. Почему в успешных компаниях говорят "мы"» Кевин Круз, Руди Карсан. Очень ценная работа для понимания основ и команды и вовлечения сотрудников в активную работу.

4. «Менеджмент по Суворову. Наука побеждать» Вячеслав Летуновский. Неожиданный, но оправданный подход – представить великого полководца в качестве образца для современного менеджера. Множество интересных фактов из жизни, цитат, сведений о методах руководства, которые использовались Суворовым.

5. «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире» Рикардо Семлер. По