Насколько эффективно проведение тренингов для персонала? Организация и проведение корпоративных тренингов Отбрасывать идеи нельзя

Программ тренингов: руководство для профессионалов

Под редакцией В. А. Чикер

В книге представлены 18 программ тренингов разной проблематики и для разной аудитории; изложена авторская концепция каждого из тренин­гов и общая структура их построения.

Книга предназначена для профессионалов, которые уже ведут тренинги, но, тем не менее, испытывают потребность в обращении к опыту своих кол­леги новом осмыслении уже известного в области тренинга, а также в поис­ке идей по построению собственных модифицированных авторских про­грамм. Поэтому все программы тренингов носят концептуальный авторский характер.

ОТ НАУЧНОГО РЕДАКТОРА……………………………………………………………………… 5

ГЛАВА 1. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТРЕНИНГ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ……… 9

ГЛАВА 2. ТРЕНИНГ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ…………………………………………… 17

ГЛАВА 3. ТРЕНИНГ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ УМЕНИЙ…………………………………………… 30

ГЛАВА 4. ТРЕНИНГ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ……………………………………… 46

ГЛАВА 5. ТРЕНИНГ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ………………………………………………… 55

ГЛАВА 6. ТРЕНИНГ ЛИДЕРСТВА………………………………………………………………… 71

ГЛАВА 7. ТРЕНИНГ ЭФФЕКТИВНОЙ САМОПРЕЗЕНТАЦИИ………………………………… 81

ГЛАВА 8. ТРЕНИНГ ПРОДАЖ……………………………………………………………………… 103

ГЛАВА 9. ТРЕНИНГ УПРАВЛЕНИЯ АГРЕССИЕЙ……………………………………………… 113

ГЛАВА 10. ТРЕНИНГ ПУБЛИЧНОГО ВЫСТУПЛЕНИЯ………………………………………… 121

ГЛАВА 11. ТРЕНИНГ МЕЖКУЛЬТУРНОЙ КОММУНИКАЦИИ……………………………… 144

ГЛАВА 12. ТРЕНИНГ МЕЖКУЛЬТУРНОГО ВЗАИМОПОНИМАНИЯ………………………… 155

ГЛАВА 13. КОГНИТИВНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ТРЕНИНГ ТОЛЕРАНТНОСТИ………… 176

ГЛАВА 14. ТРЕНИНГ РАСШИРЕНИЯ РОЛЕВОГО РЕПЕРТУАРА ПОДРОСТКА…………… 193

ГЛАВА 15. ТРЕНИНГ ЭФФЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ДЕТЕЙ И РОДИТЕЛЕЙ… 211

ГЛАВА 16. ТРЕНИНГ РАЗВИТИЯ СПЛОЧЕННОСТИ ШКОЛЬНОГО КОЛЛЕКТИВА……… 230

ГЛАВА 17. АДАПТАЦИОННЫЙ ТРЕНИНГ ДЛЯ СТУДЕНТОВ-ПЕРВОКУРСНИКОВ……… 249

ГЛАВА 18. ТАНЦЕВАЛЬНЫЙ ТРЕНИНГ- ОБУЧЕНИЕ ЧЕРЕЗ РАЗВЛЕЧЕНИЕ: ЯЗЫК

ЖЕСТОВ В ТАНЦЕ…………………………………………………………………………………… 257

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………………………………274

ПРИЛОЖЕНИЕ К ГЛАВЕ 2………………………………………………………………………… 274

Конструктивные и неконструктивные средства при переговорах (по Р. Фишеру и У. Юри)…… 274

Вопросы для группового обсуждения на тренинге разрешения конфликтов……………………… 276

ПРИЛОЖЕНИЕ К ГЛАВЕ 3………………………………………………………………………… 277

Опросник К. Вилсона………………………………………………………………………………… 277

Мотивация и духовный настрой коллектива……………………………………………………… 281

ПРИЛОЖЕНИЕ К ГЛАВАМ 4-6……………………………………………………………………… 283

Основные командные роли по классификации Р. М. Белбина……………………………………… 283

Опросник Р. М. Белбина на определение командных ролей………………………………………… 284

ПРИЛОЖЕНИЕ К ГЛАВЕ 5…………………………………………………………………………… 288

Сравнительный анализ рисунков, сделанных участниками в начале и в конце тренинга

командообразования …………………………………………………………………………………288

Анкета по оценке основных параметров работы в команде………………………………………… 289

ПРИЛОЖЕНИЕ К ГЛАВЕ 6…………………………………………………………………………… 291

Игра «Ярмарка обмена»………………………………………………………………………………… 291

Технология отказа в просьбе…………………………………………………………………………… 292

Типы манипуляций и способы защиты от них………………………………………………………… 292

Функции и исследовательские задачи каждой «шляпы»……………………………………………… 294

ПРИЛОЖЕНИЕ К ГЛАВЕ 7………………………………………………………………………………296

Тест самомониторинга…………………………………………………………………………………… 296

Шкала измерения тактик самопрезентации (С. Ли, Б. Куигли и др.)………………………………… 299

ПРИЛОЖЕНИЕ К ГЛАВЕ 8……………………………………………………………………………… 299

Характеристика продукта………………………………………………………………………………… 302

Техника «Свойство - выгода»…………………………………………………………………………… 302

ПРИЛОЖЕНИЕ К ГЛАВЕ 10………………………………………………………………………………303

Методика «Критерии оценки информативности речи»………………………………………………… 303

Методика «Критерии оценки убеждающей речи»……………………………………………………… 304

Методика «Самоанализ выступления»…………………………………………………………………… 305

Шкала «Способность к публичному выступлению»…………………………………………………… 306

Анкета по оценке содержания тренинга межкультурных коммуникаций (авторская разработка

С. 3. Гуриевой)………………………………………………………………………………………… 308

ПРИЛОЖЕНИЕ К ГЛАВЕ 11……………………………………………………………………………… 308

Карта «Культурных ассоциаций»……………………………………………………………………………308 ПРИЛОЖЕНИЕ К ГЛАВЕ 12…………………………………………………………………………………309 Тест культурно-ценностных ориентации……………………………………………………………………309

Методика «Показатели индивидуализма - коллективизма» (ПИК)………………………………………313 Тест «Маскулинность-фемининность» (BSRI)…………………………………………………………… 318

Методика «Интолерантность - толерантность» (ИНТОЛ)……………………………………………… 320

Шкала «Толерантность к двусмысленности »………………………………………………………………322

Методика «Толерантность к неопределенности»……………………………………………………………325

Методика «Культура делового общения» ………………………………………………………………… 332

ПРИЛОЖЕНИЕ К ГЛАВЕ 13……………………………………………………………………………… 338

ПРИЛОЖЕНИЕ К ГЛАВЕ 14……………………………………………………………………………… 338

Типичные ситуации и роли, выделяемые подростками……………………………………………………338

Бланк для работы участника в упражнении «Фильм о моей жизни»…………………………………… 340 ПРИЛОЖЕНИЕ К ГЛАВЕ 15……………………………………………………………………………… 340

Семейный тест отношений. Модифицированный вариант……………………………………………… 340 Примерный перечень того, что должны делать дети по обслуживанию себя и близких……………… 344

Дети учатся тому, что видят в своей жизни……………………………………………………………… 345 Анкета обратной связи (авторская разработка Т. Н. Чикер и Т. В. Скляровой)……………………… 346

Шаги беспроигрышного решения конфликтов (по Т. Гордону)………………………………………… 346

Биографический опросник (BiV)…………………………………………………………………………… 347

ПРИЛОЖЕНИЕ К ГЛАВЕ 16……………………………………………………………………………… 347

ОТ НАУЧНОГО РЕДАКТОРА

Книга предназначена для профессионалов, которые уже ведут тренинги, но, тем не менее, испытывают потребность в обращении к опыту своих коллег и новом осмыслении уже известного в области тренинга, а также в поиске идей по построению собственных моди­фицированных авторских программ. Поэтому все программы тре­нингов носят концептуальный авторский характер.

Мы не ставили своей целью представить подробные пошаговые процедуры тренинга с микродизайном и доскональным представ­лением дискуссий, игр, упражнений и психогимнастик, так как опытный тренер всегда поймет, чем конкретно должна быть напол­нена предлагаемая и реализуемая им программа. Вопросы реального воплощения программы всегда можно легко решить, исходя из ее идеи и концепции, а также понимания того, как технически осу­ществляются поставленные в тренинге цель и задачи. Каждая программа построена на основании теоретической базы и общей методологической стратегии, которые близки автору как специалисту в той области деятельности, которую он представляет.

Большинство представленных программ тренингов направлены на отработку умений и получение знаний в области социального взаимодействия в различных сферах жизни - начиная с межлично­стного и профессионального, которое осуществляется в семье, в группах, в командах, в организациях и заканчивая межкультуральным. Последний аспект особенно актуален и важен для современ­ного общества и многих организаций, проходящих путь взаимной адаптации различных культур в бизнесе. Большинство программ отражают бихевиоральный подход к тренингам, когда психологи­ческий анализ касается преимущественно поведенческих умений, а не глубинных личностных характеристик. Исключение составля­ет тренинг, ориентированный на преодоление внутриличностных, межличностных и социальных причин и последствий агрессии.

Материалы книги не исчерпывают всех разработок сотрудников факультета психологии Санкт-Петербургского государственного университета (например, в книге отсутствует такая широко извест­ная базовая программа тренинга коммуникативной компетентно­сти, которая, на наш взгляд, являясь основой для бихевиоральных тренингов, очень хорошо известна и неоднократно представлена в психологической литературе). Однако, по нашему мнению, содер­жание книги вполне отражает огромный и глубокий вклад кафедры социальной психологии Санкт-Петербургского государственного университета в развитие прикладных исследований в области груп­повой и индивидуальной психологической работы, а также эффек­тивного взаимодействия с руководством и персоналом самых раз­личных организаций.

От всей души благодарю всех без исключения авторов книги - моих друзей и коллег - за отклик на призыв о ее создании и за тер­пение, связанное с довольно длительным временем ее редактирова­ния. Надеюсь, что наш общий труд принесет реальную пользу и по­дарит удовольствие от работы не только создателям книги, но и ее читателям.

Научный редактор книги - кандидат психологических наук, доцент кафедры социальной психологии СПбГУ Вера Александровна Чикер

Чикер Вера Александровна - кандидат психологических наук, до­цент кафедры социальной психологии СПбГУ (научная редакция, введение, главы 2, 3, 4, 5, 7, 19).

Капустина Александра Николаевна - кандидат психологических наук, доцент кафедры социальной психологии СПбГУ (глава 1).

Захарова Александра Михайловна - кандидат филологических наук, бизнес-тренер (глава 5).

Водопьянова Наталия Евгеньевна - кандидат психологических наук, доцент кафедры психологического обеспечения профессио­нальной деятельности СПбГУ (глава 6).

Пикулева Оксана Анатольевна - кандидат психологических наук, доцент кафедры экономики и управления Межотраслевого инсти­тута повышения квалификации руководящих кадров при Санкт-Петербургском государственном инженерно-экономическом уни­верситете (глава 7).

Гаврилко Татьяна Николаевна - кандидат психологических наук, бизнес-тренер (глава 8).

Курбатова Татьяна Николаевна - кандидат психологических наук, доцент кафедры поведения СПбГУ (глава 9).

Почебут Людмила Георгиевна - доктор психологических наук, профессор кафедры социальной психологии СПбГУ (главы 10,12).

Гуриева Светлана Дзахотовна - кандидат психологических наук, доцент кафедры социальной психологии СПбГУ (глава 11).

Бардиер Галина Леонидовна - кандидат психологических наук, психолог Гуманитарного политологического Центра «Стратегия» СПбГУ (глава 13).

Яничева Татьяна Гелиевна - кандидат психологических наук, доцент кафедры социальной психологии СПбГУ (глава 14).

Березников Андрей Александрович - заместитель директора НОУ ДО «Архитектура Будущего» (глава 14).

Чикер Татьяна Николаевна - педагог-психолог высшей катего­рии Центра психолого-медико-социального сопровождения Фрун­зенского района Санкт-Петербурга (глава 15).

Склярова Татьяна Васильевна - педагог-психолог высшей кате­гории Центра психолого-медико-социального сопровождения Фрунзенского района Санкт-Петербурга (глава 15).

Горшечникова Татьяна Борисовна - психолог Центра психолого-медико-социального сопровождения, старший преподаватель кафедры социальных и гуманитарных дисциплин Старооскольского Филиала Воронежского Государственного университета (глава 16).

Сафонова Марина Вадимовна - кандидат психологических наук, доцент кафедры педагогики и психологии Красноярского государ­ственного педагогического университета (глава 17).

Пилипчевская Наталья Викторовна - старший преподаватель кафедры педагогики и психологии Красноярского государственно­го педагогического университета (глава 17).

Мостицкая Татьяна Альбертовна - кандидат психологических наук, специалист по танцедвигательной терапии и лечебной физ­культуре, г. Кисловодск (глава 18).

Глава 1

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТРЕНИНГ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Понятие «эффективный руководитель» (менеджер) соответству­ет, как отмечал Р. Л. Кричевский, пониманию того, что руководи­тель считается эффективным, если возглавляемая им организация имеет высокие показатели по психологическим и непсихологиче­ским критериям организационной эффективности (4). Не рассмат­ривая показатели непсихологической эффективности деятельнос­ти организации, коснемся проблемы психологических, а точнее, личностных особенностей руководителя, обеспечивающих эффек­тивность его управленческой деятельности.

Эти особенности необычайно многообразны. Классификация М. Шоу предполагает рассмотрение личности руководителя по трем основным личностным «блокам»: биографические характеристики, способности, черты личности (4). Биографические характеристики ка­саются, прежде всего, таких категорий, как возраст, пол, образование. Л. Якокка отмечает, что возраст - это во многом опыт, то есть не толь­ко природная, но и, в значительной степени социально-психологичес­кая характеристика личности (9). Однако не только зрелый возраст, а значит, и опыт дает возможность человеку рассчитывать на высокую Должность в организационной структуре. Существует множество при­меров великолепно работающих менеджеров очень молодого возрас­та. Следует отметить, что связь возраста с эффективностью управле­ния зависит от такой характеристики, как зрелость личности. А. Маслоу отмечает, что зрелость личности может быть сформирована в двух воз­растных периодах: от 19 до 35 лет и от 35 до 60 лет.

Другая биографическая характеристика личности руководителя- пол - особенно подвержена сильному влиянию социальных факторов. Последние исследования гендерного поведения, множе­ства фактов предпринимательской, политической деятельности че­ловека показывают все возрастающую роль женщины-менеджера в эффективном руководстве (2). И все же, по официальной статисти­ке, процент женщин-руководителей сравнительно с представитель­ством мужчин на высоких постах, невысок. В целом можно сказать, что вопрос о половых различиях в контексте проблемы эффектив­ного руководства основывается, прежде всего, на поло-ролевых сте­реотипах, которые постепенно разрушаются под воздействием со­циальных реалий.

Образование, в отличие от предыдущих биографических характе­ристик, не нуждается в особом анализе, так как профессиональные знания являются чрезвычайно важной составляющей управленче­ской деятельности. Отмечается необходимость обладания менедже­рами разнообразными знаниями не только в области управления и бизнеса, не только владения иностранными языками, но и психо­логическими умениями, знаниями в области культуры и искусства. То есть необходимо быть широко образованным человеком и иметь высокий уровень культуры (1-9).

Наряду с биографическими параметрами обязательно рассмат­риваются личностные характеристики руководителя, а именно спо­собности. Среди них выделяют, прежде всего, интеллект, как совокупность всех познавательных функций человека (1). Боль­шинство эмпирических исследований показывают устойчивую вза­имосвязь эффективности руководства и уровня интеллекта, в том числе, по терминологии Б. М. Теплова, и его практического ком­понента.

Проявление других способностей человека связано с его управ­ленческой деятельностью, менеджерскими функциями и в первую очередь с чертами личности и индивидуальными особенностями, то есть со структурой личности. В структуре личности руководителя особо выделяются социально-психологические качества: выражен­ная склонность к лидерству, общительность, независимость и само­стоятельность, уверенность в себе и своих силах, ответственность, гибкость и пластичность как в общении, так и в принятии реше­ний, предприимчивость, склонность к разумному риску, эмоцио­нальная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность.

Выявлению и формированию указанных социально-психологи­ческих качеств в немалой степени может способствовать социаль­но-психологический тренинг, концепцию которого мы предлагаем.

Безусловно, эти качества формируются, прежде всего, в непосред­ственной деятельности менеджера, а также в целенаправленном научении и усвоении специальных управленческих умений и знаний. Итак, основой современного эффективного менеджмента явля­ется личность руководителя, ее психологические составляющие в сочетании с управленческими знаниями и умениями, а также с вы­полнением менеджерских функций, обусловленных организацион­ной спецификой предприятия.

Практической реализацией изложенных выше положений явля­ется разработанная нами программа социально-психологического тренинга для руководителей, включающая в себя несколько моду­лей, позволяющих ведущему группы перестраивать базовую концеп­цию программы коммуникативного тренинга в соответствии с по­ставленными задачами каждой конкретной организации и группы.

Основная цель тренинга - развитие управленческих умений ме­неджера в соответствии с его личностными, психологическими осо­бенностями. Основное содержание обучения - принятие управленческих решений в ситуациях делового взаимодействия. Как отмечает Е. В. Сидоренко, «работа руководителей современ­ного бизнеса - это, главным образом, общение (на 60-90%), не­посредственное и опосредованное, причем общение, которое вклю­чает и деловые обсуждения, и неделовые беседы...» (6, с. 57). При этом Сидоренко подчеркивает, что границы между деловым, со­циально-ролевым и неделовым межличностным общением размы­ваются. В связи с этим в задачи тренинга входит и задача по­вышения коммуникативной компетентности руководителя. Особенно важной задачей тренинга мы считаем формирование по­зитивного (конгруэнтного) отношения к себе и принятие себя, сво­ей деятельности, что предполагает определенное наличие знаний, в том числе и о себе.

Представленная программа включает в себя традиционные про­цедуры тренинга: ролевые игры, дискуссии, методику «мозгового штурма», применяемую в рамках методов группового решения про­блем, психогимнастики. Возможно введение в программу тренинга личностных тестов (по оценке структуры личности, склонности к выполнению определенных индивидуальных групповых и команд­ных ролей).

ДЕНЬ ПЕРВЫЙ

Цель. Знакомство с основными понятиями, связанными с ком­муникативной компетентностью.

Главное, что необходимо достигнуть к концу первого дня, - это приведение группы в состояние работоспособности, создание эмо­ционально-положительной обстановки, атмосферы доверия между участниками группы. Поэтому тренинг начинается с традиционно­го представления участников группы, а также со знакомства с базо­выми понятиями коммуникации: критериями эффективной беседы и ее основными ступенями. На примере проведения групповой дис­куссии участникам демонстрируются основные ошибки общения и взаимодействия; они обучаются анализу позитивных и негативных моментов поведения, проявляемых как ими самими, так и другими участниками группы. На основании этого в дальнейшем идет отра­ботка последовательности применения фаз партнерской беседы, чему способствуют ролевые игры на вступление в контакт с другим человеком (другими людьми) в различных деловых ситуациях. По­добный групповой анализ успешности и неуспешности установления контакта участниками игр позволяет при разборе остановить вни­мание на уникальности и одновременно типичности ситуаций, а также на проявлении индивидуальных особенностей партнеров по общению в социально-ролевом взаимодействии (например, началь­ник-подчиненный, взаимодействие коллег, ситуации делового и неформального взаимодействия и т. д.).

Заканчивается день оценкой участниками тренинга своей удов­летворенности содержанием работы и выражением чувств. Обычно в конце дня импульсивное поведение участников переводится на объективированный уровень - уровень мотивации обучения. В те­чение дня проводятся психогимнастические упражнения, цель ко­торых - создание благоприятной атмосферы в группе. При необхо­димости, во второй половине дня возможно проведение тестовых личностных методик (например, Р. Кеттелла, Т. Лири и др.).

ДЕНЬ ВТОРОЙ

Цель. Введение ориентировочных основ приемов поведения в деловой партнерской беседе.

Игры и упражнения этого дня направлены на выработку уста­новок ориентировки на личность и мотивацию собеседника, зна­комство с техниками активного слушания и их отработку. Для этого проводится ролевая игра, основанная на значимой управленческой ситуации. Во время обсуждения необходимо остановиться на до­пущенных ошибках во взаимодействии с другими людьми, пока­зать возможные варианты решения проблем. При этом с группой обсуждаются техники активного слушания и их возможности.

Далее идет отработка техник активного слушания с использова­нием «сухих» и «полусухих» упражнений (письменных, в парах или тройках), направленных на принятие решений. Например, выработ­ка трех необходимых для успешного менеджера профессиональных качеств.

На следующем этапе второго дня проводится ролевая игра с эле­ментами дискуссии и «мозгового штурма». Группа разделяется на две подгруппы, каждая из которых вырабатывает свои способы приня­тия управленческих решений. Подгруппы выделяют своих предста­вителей, аргументирующих принятое решение. Общее групповое обсуждение игры направлено на сравнение качества принятых ре­шений и, главное, на способы их принятия.

В связи с особенностями деятельности руководителя проводит­ся ролевая игра «Один против всех». Выбирается наиболее сильный участник группы, который убеждает коллектив в правомерности принятия непопулярного для коллектива решения. Пока «руково­дитель» обдумывает аргументы, группе дается установка противо­действовать и сопротивляться предлагаемому решению. При обсуж­дении этой игры наибольшее внимание уделяется установлению контакта с аудиторией, убедительности аргументов и возможности различных вариантов разрешения сложившейся конфликтной си­туации. Помимо умения аргументировать свои решения, в этой игре рассматривается вариативность выбора того или иного решения, а также особенности самопрезентации руководителя. После этой, достаточно напряженной, игры необходимо провести психогимна­стическое невербальное упражнение на снятие эмоционального на­пряжения.

В процессе обсуждения итогов дня следует обратить внимание участников группы на выявление собственных профессиональных и личностных трудностей.

ДЕНЬ ТРЕТИЙ

Цель . Отработка специальных управленческих умений.

В течение дня проводятся ролевые игры, в которых проявляются административные, лидерские и менеджерские умения.

Достаточно показательны игры, идущие от обратного, например «Как создать организацию, чтобы она была подвержена саморазру­шению?». Группа делится на три подгруппы, и каждая из них пред­ставляет свои варианты неэффективного развития организации. При этом в каждой подгруппе выделяются деловые и эмоциональные лидеры, вырабатываются цели, планируется решение проблем. Вы­деление нескольких подгрупп позволяет показать возможности ва­риативности принятия решений.

Еще одна игра этого дня направлена на «целостное действие». Такая игра может быть основана на реальной задаче, представлять собой абстрактную или даже парадоксальную ситуацию, главное, чтобы в ней было заложено чрезвычайное и конфликтное содержа­ние. В этой игре участники также разделяются на подгруппы. Основная цель игры - отработка умений стратегического плани­рования, обдумывания и передачи поручений (делегирование пол­номочий), проведение переговоров, контроль выполнения постав­ленных задач и взаимодействия структур организации. Результатом этой игры должно быть оптимальное решение проблемы или же осознание возможных вариантов поиска этого решения.

Анализ и обсуждение игр этого дня проходит в форме дискуссий и дает участникам группы возможность осознать уровень развития собственных менеджерских умений и лидерских качеств. В конце дня, если проводилось тестирование, возможно ознакомление участников с его результатами. Перед окончанием работы и подве­дением итогов дня желательно проведение упражнения, направлен­ного на эмоциональную память и самооценку.

ДЕНЬ ЧЕТВЕРТЫЙ

Цель . Закрепление полученных знаний (техник активного слу­шания при проведении деловой беседы), менеджерских умений, а также отработка техник регулирования эмоционального напря­жения и техник аргументации. Обе последние группы техник могут отрабатываться после знакомства с ними и их обсуждения в ро­левой игре. В то же самое время закрепляются и техники активно­го слушания. В этом смысле показательными ролевыми играми могут быть игры «со скрытым мотивом». При этом желательно, чтобы это была серия игр - не менее трех, - в которых обыгрываются различные ситуации делового и межличностного взаимодей­ствия. Особое внимание участников группы обращается на то, что главное действующее лицо игры должно понять скрытый мотив партнера или партнеров, снять эмоциональное напряжение и найти оптимальное управленческое решение, устраивающее обе сторо­ны в предконфликтной или конфликтной ситуации. При обсуж­дении и анализе игр обращается внимание на использование по­лученных умений.

В этот же день отрабатываются техники аргументации с учетом личностных особенностей участников. Проводятся упражнения по самопрезентации и управлению впечатлением, которые строятся с ориентацией на целевую персону и аудиторию в целом.

В конце дня проводится ролевая игра, основная задача которой - моделирование структуры организации с распределением должно­стных функций.

Завершением тренинга является процедура обратной связи от группы каждому участнику по поводу его личностных и профессио­нальных качеств. Кроме этого, каждый участник высказывается по поводу своих впечатлений о тренинге в целом и о том, что нового он узнал о себе как личности и профессионале.

В результате тренинговых занятий каждый участник получает адекватное представление о самом себе; совершенствует базовые управленческие умения, проявляет свои лидерские качества, гибкость и креативность в принятии управленческих решений. Предлагаемая концепция тренинга направлена на развитие и формирование пси­хологических параметров, способствующих эффективному руковод­ству. В рамках этого тренинга кроме ролевых игр возможно исполь­зование и деловых игр, хотя более целесообразно применять их на следующем этапе обучения для закрепления и развития базовых пси­хологических управленческих умений. Помимо этого, результатом тренинга является и создание команды партнеров и единомышлен­ников, что способствует позитивным деловым взаимоотношениям в организации.

ЛИТЕРАТУРА

1. Ананьев Б. Г. Человек как предмет познания. Л.: Изд-во ЛГУ, 1965.

2. Завьялова Е. К., Посохова С. Т. Психология предпринимательства. СПб.: Сова, 2004.

3. Капустина А. Н. К вопросу об исследовании личностных особенностей руководителя // Материалы все союзной конференции по проблемам управления. М., 1980.

4. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель... М.: Дело, 1996.

5. МаслоуА. Мотивация и личность. СПб.: Питер, 1999.

6. Сидоренко Е. В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. СПб.: Речь, 2002.

7. Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подбор менеджеров. Л.: Машиностроение, 1989.

8. Чикер В. А. Психологическая диагностика организаций и персонала. СПб.: Речь, 2003.

9. Якокка Л. Карьера менеджеров. М.: Аспект-Пресс, 1990.

Глава 2

ТРЕНИНГ

РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Любые организационные изменения, противоречивые ситуации, деловые и личностные отношения между людьми нередко порож­дают конфликтные ситуации, которые субъективно сопровождают­ся серьезными психологическими переживаниями.

С обыденной точки зрения конфликт ассоциируется с агресси­ей, глубокими эмоциями, спорами, угрозами, враждебностью и т. п. Бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное и его необходимо по возможности избегать и уж, если он возник, немед­ленно разрешать. Однако современная психология позволяет рас­сматривать конфликт как способ развития организации, группы и отдельной личности, выделяя в противоречивости конфликтных ситуаций позитивные моменты, связанные с развитием и субъек­тивным осмыслением жизненных ситуаций (8). Именно поэтому, понимая неизбежность конфликтов, необходимость их регулирова­ния, движущую силу, а также то, что их легче предупредить, чем «ле­чить», многие организации делают заказы на тренинг разрешения конфликтов. Эта программа тренинга является одной из наиболее востребованных, а ее построение базируется на изложенных ниже теоретических основах.

Слово «конфликт» происходит от латинского conflictus, что в пе­реводе означает «столкновение». В таком понимании это слово в близком, но не тождественном смысле применяется в психологии.

Употребление термина «конфликт» встречается при разработке проблем психологии личности, в общей, медицинской, социальной и организационной психологии, психотерапии, педагогике и поли­тологии. Конфликт может рассматриваться как состояние потрясе­ния, дезорганизации по отношению к предшествующему развитию и, соответственно, как генератор новых структур. В этом определении М. А. Робер и Ф. Тильман указывают на современное понима­ние конфликта как позитивного явления. По мнению Дж. Фон Ней­мана и О. Моргенштейна, конфликт - это взаимодействие двух объектов, обладающих несовместимыми целями и способами до­стижения этих целей. В качестве таких объектов могут рассматри­ваться люди, отдельные группы, армии, монополии, классы, соци­альные институты и др., деятельность которых так или иначе связана с постановкой и решением задач организации и управления, с про­гнозированием и принятием решений, а также с планированием целенаправленных действий (4).

К. Левин характеризует конфликт как ситуацию, в которой на индивида одновременно действуют противоположно направленные силы примерно равной величины (5). Наряду с «силовыми» линия­ми ситуации активную роль в разрешении конфликтов, их понима­нии и видении играет сама личность. Поэтому в работах Левина рас­сматриваются как внутриличностные, так и межличностные конфликты.

С точки зрения ролевой теории под конфликтом понимается си­туация несовместимых ожиданий (требований), которым подверже­на личность, играющая ту или иную роль в социальной и межлично­стной структуре. Обычно такие конфликты делятся на межролевые, внутриролевые и личностно-ролевые.

По теории социального конфликта Л. Козера конфликт - это борьба по поводу ценностей и притязаний из-за дефицита статуса, власти и средств, в которой цели противников нейтрализуются, ущемляются или элиминируются их соперниками. Автор также де­лает упор на позитивной функции конфликтов - поддержании ди­намического равновесия социальной системы. По его мнению, если конфликт связан с целями, ценностями или интересами, не затра­гивающими основ существования групп, то он является позитив­ным. Если же конфликт связан с важнейшими ценностями группы, то он нежелателен, так как подрывает основы группы и несет в себе тенденцию к ее разрушению (4).

В сущности, конфликт чаще всего рассматривается как конку­ренция в удовлетворении интересов. Какую ситуацию можно на­звать конфликтной? На этот вопрос отвечает так называемая тео­рема Томаса: если ситуации определяются как реальные, то они реальны по своим последствиям, то есть конфликт становится ре­альностью тогда, когда он переживается как конфликт хотя бы од­ной из сторон. В отечественной социальной психологии рассматривают соци­альные, межличностные и межгрупповые конфликты и чаще всего придерживаются следующего определения конфликта: конфликт - это столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношени­ях индивидов или групп людей, связанное с острыми отрицатель­ными эмоциональными переживаниями (2, 4, 8).

В литературе имеются различные классификации конфликтов. Основаниями для них могут быть их источник, содержание, значи­мость, тип разрешения, форма выражения, тип структуры взаимо­отношений, социальная формализация, социально-психологиче­ский эффект, социальный результат. Конфликты могут быть скрытые и явные, интенсивные и стертые, кратковременные и затяжные, вер­тикальные и горизонтальные и т. д. (8).

Некоторые из представленных ниже классификаций конфлик­тов могут служить базовым материалом для тренинга разрешения конфликтов при работе по переводу эмоционального содержания конфликтной ситуации на объективированный уровень.

По направленности конфликты делятся на «горизонтальные» и «вертикальные», кроме этого, выделяют и «смешанные». К горизон­тальным относят такие конфликты, в которых не замешаны лица, находящиеся в подчинении друг у друга. К вертикальным конфлик­там относят те, в которых участвуют лица, находящиеся в подчине­нии один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вер­тикальные, и горизонтальные составляющие. Конфликты, имеющие вертикальную составляющую, то есть вертикальные и смешанные, - это приблизительно 70-80% всех конфликтов.

По значению для группы и организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные, позитивные) и деструктив­ные (разрушительные, негативные). Первые приносят делу пользу, вторые - вред. От первых уходить нельзя, от вторых - нужно.

По У. Ф. Линкольну, положительное воздействие конфликта (это необходимо четко осознать участникам тренинга при формирова­нии позитивного отношения к любым жизненным событиям и си­туациям) часто проявляется в следующем (4):

Конфликт ускоряет процесс самосознания;

Под его влиянием утверждается и подтверждается определенный набор ценностей;

· конфликт способствует осознанию общности, так как может оказаться, что у других сходные интересы и они стремятся к тем же целям и результатам и поддерживают применение тех же средств - до такой степени, что возникают официальные и неофициальные союзы;

Конфликт приводит к объединению единомышленников;

Он способствует разрядке и отодвигает на второй план другие, несущественные конфликты;

Конфликт способствует расстановке приоритетов;

Он играет роль предохранительного клапана для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций;

Благодаря ему обращается внимание на недовольство или пред­ложения, нуждающиеся в обсуждении, понимании, призна­нии, поддержке, юридическом оформлении и разрешении;

Конфликт приводит к возникновению рабочих контактов с другими людьми и группами;

Благодаря ему стимулируется разработка систем справедливо­го предотвращения, разрешения конфликтов и управления ими.

Отрицательное воздействие конфликта часто проявляется в сле­дующем:

Конфликт представляет собой угрозу заявленным интересам сторон;

Он угрожает социальной системе, обеспечивающей равнопра­вие и стабильность;

Конфликт препятствует быстрому осуществлению перемен;

Он приводит к потере поддержки;

Конфликт ставит людей и организации в зависимость от пуб­личных заявлений, от которых невозможно легко и быстро от­казаться;

Вместо тщательно взвешенного ответа он ведет к быстрому дей­ствию;

Вследствие конфликта подрывается доверие сторон друг к другу;

Конфликт вызывает разобщенность среди тех, кто нуждается в единстве или даже стремится к нему;

В результате конфликта подрывается процесс формирования союзов и коалиций;

Конфликт имеет тенденцию к углублению и расширению;

Он в такой степени меняет приоритеты, что ставит под угрозу другие интересы.

По характеру причин конфликты можно разделить на объектив­ные и субъективные. Первые порождены объективными причина­ми вторые - субъективными, личностными. Объективный конфликт чаше разрешается конструктивно, субъективный, напротив, как правило, разрешается деструктивно.

М. Дойч классифицирует конфликты по критерию истинности-ложности или реальности (4):

«подлинный» конфликт - существующий объективно и вос­принимаемый адекватно;

«случайный, или условный» конфликт - зависящий от легко изменяемых обстоятельств, что, однако, не осознается сторо­нами;

«смещенный» конфликт - явный конфликт, за которым скры­вается другой, невидимый конфликт, лежащий в основании явного;

«неверно приписанный» конфликт - конфликт между сторо­нами, ошибочно понявшими друг друга, и, как результат, по поводу ошибочно истолкованных проблем;

«латентный» конфликт - конфликт, который должен был бы произойти, но которого нет, поскольку по тем или иным при­чинам он не осознается сторонами;

«ложный» конфликт - конфликт, существующий только в силу ошибок восприятия и понимания при отсутствии объектив­ных оснований.

По типу социальной формализации конфликты подразделяются на официальные и неофициальные (формальные и неформальные). Эти конфликты, как правило, связаны с организационной структурой, ее особенностями и могут быть как «горизонтальными», так и «вер­тикальными».

По своему социально-психологическому эффекту конфликты де­лятся на две группы:

Развивающие, утверждающие, активизирующие каждую из конфликтующих личностей и группу в целом;

Способствующие самоутверждению или развитию одной из конфликтующих личностей или группы в целом и подавлению, ограничению другой личности или группы лиц.

По объему социального взаимодействия выделяются конфликты меж­групповые, внутригрупповые, межличностные и внутриличностные.

Межгрупповые конфликты предполагают, что сторонами конф­ликта являются социальные группы, преследующие несовместимые цели и своими практическими действиями препятствующие друг другу (1). Это может быть конфликт между представителями раз­личных социальных категорий (например, в организации: рабочие и ИТР, линейный и офисный персонал, профсоюз и администра­ция и т. д.). В социально-психологических исследованиях показано, что «своя» группа в любой ситуации выглядит лучше «другой». Это так называемый феномен ингруппового фаворитизма, который вы­ражается в том, что члены группы в той или иной форме благопри­ятствуют своей группе. Это и есть, считает автор, источник меж­групповой напряженности и конфликтов. Основной вывод, который делают из этих закономерностей социальные психологи, следующий: если мы хотим снять межгрупповой конфликт, то необходимо умень­шить различия между группами (например, отсутствие привилегий, справедливая оплата труда и т. д.).

Внутригрупповой конфликт включает, как правило, саморегуля­ционные механизмы. Если групповая саморегуляция не срабаты­вает, а конфликт развивается медленно, то конфликтность в груп­пе становится нормой отношений. Если же конфликт развивается быстро и нет саморегуляции, то наступает деструкция. Если кон­фликтная ситуация развивается по деструктивному типу, то воз­можен ряд дисфункциональных последствий. Это могут быть об­щая неудовлетворенность, плохое состояние духа, уменьшение сотрудничества, сильная преданность своей группе при большой непродуктивной конкуренции с другими группами. Довольно часто возникает представление о другой стороне как о «враге», о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как отрица­тельных, уменьшается взаимодействие и общение между сторона­ми, больше значения придается «победе» в конфликте, чем реше­нию реальной проблемы.

Группа более устойчива к конфликтам, если она кооперативно взаимосвязана. Следствием этой кооперации являются свобода и открытость коммуникаций, взаимная поддержка, дружелюбие и до­верие по отношению к другой стороне. Поэтому вероятность меж­групповых конфликтов выше в диффузных, незрелых, малосплоченных и ценностно разрозненных группах.

Межличностный конфликт - это наиболее часто возникающий конфликт. Возникновение межличностных конфликтов определя­ется ситуацией, личностными особенностями людей, отношением личности к ситуации и психологическими особенностями межлич­ностных отношений. Возникновение и развитие межличностного конфликта во многом обусловлены демографическими и индивидуально-психологическими характеристиками. Для женщин более характерны конфликты, связанные с личными проблемами, для мужчин - с профессиональной деятельностью (2).

Психологически малоконструктивное поведение в конфликте часто объясняется индивидуально-личностными особенностями человека. К чертам «конфликтной» личности относят нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, импульсив­ность, несдержанность в чувствах, укоренившиеся негативные пред­рассудки, предубежденное отношение к другим людям, агрессив­ность, тревожность, невысокий уровень общительности и др.

Внутриличностный конфликт - это, как правило, конфликт мо­тивации, чувств, потребностей, интересов и поведения у одного и того же человека. Безусловно, максимальная психологическая слож­ность внутренних конфликтов не позволяет глубинно прорабаты­вать их в тренинге поведенческой направленности, программа ко­торого по регулированию конфликтов представлена ниже.

Управление конфликтом предполагает умение поддерживать его значение ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для организации, групп, отношений. Умелое управление конфлик­том может привести к его разрешению, то есть к устранению про­блемы, вызвавшей конфликт, и восстановлению взаимоотношений сторон в том объеме, который необходим для обеспечения деятель­ности. Управление конфликтом может выражаться в урегулировании, завершении, предотвращении, достижении консенсуса, профилакти­ке, ослаблении, подавлении, отсрочке и т. д.

Межличностное управление конфликтом отражается хорошо известной схемой К. Томаса, описывающей различные стратегии поведения в конфликтной ситуации в зависимости от двух основ­ных характеристик: степени настойчивости в удовлетворении соб­ственных интересов и степени сотрудничества в удовлетворении интересов других (2). В терминологии Томаса это избегание, при­способление, конкуренция, компромисс и сотрудничество.

Если говорить об аспектах личностного поведения в конфликт­ной ситуации, то конструктивное решение конфликтов зависит как минимум от четырех факторов:

1) адекватного восприятия конфликтов, когда присутствует точ­ная, не искаженная личными пристрастиями, оценка дей­ствий, намерений, позиций оппонентов и своих собственных;

2) открытого и эффективного общения;

3) создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

4) определения существа конфликта.

В разрешении конфликтов большое значение имеет ведение пе­реговоров с целью достижения взаимного согласия. Выдвигая конк­ретные предложения по конкретным проблемам, партнеры по пе­реговорам ставят целью одновременное удовлетворение своих интересов и интересов других сторон. Результатом переговоров яв­ляется план решения проблемы, выяснение доли участия партне­ров в ее решении и взаимные обещания конкретных действий. На основе работ Р. Фишера и У. Юри (9) нами предлагается схема кон­структивных и неконструктивных средств, применяемых в перего­ворах (см. приложение).

Все сказанное выше является теоретической базой для построе­ния авторской (В. А. Чикер) тренинговой программы «Тренинг разре­шения конфликтов».

Основная цель тренинга - обучение адекватным способам эффек­тивного разрешения конфликтов путем осмысления содержания конфликтной ситуации и оптимизации личного поведения. Про­грамма тренинга в основном базируется на идеях поведенческого коммуникативного тренинга, однако в нее входят и некоторые эле­менты работы с личностью участников групп, включающие в себя осознание индивидуальных качеств, мешающих разрешению про­тиворечивых ситуаций и нарушающих внутриличностное равнове­сие. Прежде всего, это работа с эмоциями человека, которые явля­ются неизменным спутником конфликтов. Поэтому наряду с традиционными для поведенческого тренинга методами работы (дискуссии и обсуждения, деловые игры, психогимнастики, послеигровая и ежедневная рефлексия опыта) дополнительно проводит­ся работа с личностными проблемами участников групп, балинтовские сессии, тестирование (например, методика Томаса, диагностика уровня профессионального выгорания, многофакторная диагно­стика личности и др.). Основные подходы к разбору, анализу и ин­терпретации возникающих ситуаций, дискуссий и ролевых игр лежат в плоскости анализа, принятого в классических социально-психо­логических тренингах. Ключевая роль ведущего в поведенческих тренингах - помочь участникам группы в переводе импульсивного поведения, весьма характерного для конфликтных ситуаций, на уро­вень объективированного, осмысленного и конструктивного.

Программа тренинга является логическим продолжением освоения программы коммуникативного тренинга, так как конфликты усложненная непониманием и эмоциональными переживани­ями коммуникация между людьми, группами, организациями. Спла­нированная нами программа тренинга разрешения конфликтов рас­считана на три дня восьмичасовой работы по традиционной схеме деления на «сессии» (интенсивная работа в течение полутора-двух часов) - логически выстроенные части, касающиеся освоения ос­новных тем, после которых делаются перерывы для отдыха.

ДЕНЬ ПЕРВЫЙ

Цель . Определение содержания понятия «конфликт», его типов и видов, построение различных классификаций конфликтов, осо­знание не только негативных следствий конфликта, но, также, и его позитивных, развивающих составляющих. В этот день актуализи­руются знания, полученные ранее на коммуникативном тренинге или, если участники до этого не участвовали в таком тренинге, за­кладывается их основа.

Любое занятие с группой начинается с вводной лекции ведущего, с обозначения цели, задач и правил взаимодействия, а также знаком­ства участников группы (или возобновления его, если тренинг разре­шения конфликтов является логическим продолжением коммуника­тивного тренинга, что представляется нам весьма эффективным).

В качестве вопроса, настраивающего на основную тему работы, можно предложить вопрос о том, что помогает и мешает каждому участнику группы в решении конфликтных ситуаций. Возможен также вопрос о том, какие ассоциации возникают при слове «конф­ликт»; с каким животным, погодой, цветом ассоциируется это по­нятие.

Затем для уточнения понятия «конфликт» и его классификации предлагается провести работу в мини-группах. Обобщенные мне­ния, полученные при обсуждении, выносятся ведущим на флип - чарт и остаются в группе на весь период ее работы в качестве методиче­ского сопровождения. К результатам выработанной классификации Удобно возвращаться при рассмотрении конкретных случаев ана­лиза конфликтных ситуаций. Таким же образом возможно обсужде­ние причин возникновения конфликта.

Развивает тему первая ролевая игра на тему «День приема руково­дителя по личным вопросам», когда к «руководителю» организации приходят по личным конфликтным вопросам и претензиям «сотруд­ники». При анализе игры очень важно обратить внимание группы как на вербальные, так и на невербальные проявления конфликтного поведения (молчание, взгляд, поза, мимика, тон речи, резкие возра­жения в разговоре, прозвища, устный и письменный спор и все дру­гие особенности манеры обращения и общения). Кроме этого, ре­зультатом анализа может быть подведение итогов, касающихся негативных и, самое главное, возможных позитивных следствий каж­дой анализируемой ситуации для той и другой стороны взаимодей­ствия. Таким образом, тренинг становится базой для формирования позитивного взгляда на жизненные ситуации, конфликтное содер­жание которых является основой для личностного развития.

Следующая игра может быть посвящена посредничеству в реше­нии конфликтных ситуаций. Часто посредниками в решении конф­ликтов выступают руководители, и ситуация такого рода может быть смоделирована в тренинге. Например, сюжетом ролевой игры может быть ситуация, когда двое сотрудников отказываются совместно уча­ствовать в проекте (или супруги не желают продолжать совместную жизнь). Задача руководителя (консультанта) - решить эту ситуацию, применяя необходимый алгоритм: выслушивание одной стороны, по­вторение этой точки зрения другой стороной, затем проведение этой же процедуры с точкой зрения другой стороны, прояснение руководи­телем совпадений точек зрения, нахождение общего и решение конф­ликта. Анализ результатов игры предполагает обращение к техникам установления контакта, активного слушания и аргументации, что по­зволяет всем участникам в полной мере понимать точку зрения коллег.

Итоги дня обсуждаются в общем круге. Эта процедура позволяет ведущему тренинга подвести итоги первого дня, выяснить наибо­лее важные направления дальнейшей работы и обратить внимание на личные переживания участников группы, их состояние.

ДЕНЬ ВТОРОЙ

Цель . Рассмотрение субъективных составляющих конфликта. Это подразумевает разделение субъективных и объективных причин и составляющих решения конфликта. Главное направление этого ана­лиза - эмоции и чувства, которые существенно затрудняют решение проблемных ситуаций. Поэтому особым предметом рассмотрения в этот день является вербализация (проговаривание) чувств своих и участников взаимодействия. Обращается внимание не только на результат - получение выгоды или достижение поставленной цели, но и на чувства, сопровождающие этот процесс. Показывается разрешение конфликтных ситуаций возможно лишь при из­бегании чисто оценочных суждений, замены их описаниями соб­ственных эмоциональных суждений.

День начинается с настроя на работу - с психогимнастических упражнений, которые, как правило, направлены на диагностику эмоционального состояния участников группы, проявление их чувств.

Особое внимание уделяется осознанию психологической множе­ственности и субъективности трактовки практически любой ситуа­ции, когда каждый из участников видит ее только со своей точки зрения. Для этого вполне подходит работа в небольших группах по интерпретации содержания притчи (в качестве материалов для ин­терпретации вполне подойдет книга Н. Пезешкиана «Торговец и попугай») (7). Анализируется неоднозначность понимания описан­ной ситуации и необходимость прояснения других возможных взгля­дов на нее.

Одним из упражнений тренинга может быть психогимнастика, содержательным анализом которой будет анализ первого впечатле­ния о человеке, неточность которого часто влияет на ситуацию вза­имодействия. Участникам группы задается вопрос о том, какое впе­чатление произвел партнер во время первого контакта и почему впечатление было именно таким. Обращается внимание на элемен­ты социальной стереотипизации при восприятии окружающих.

Далее в тройках анализируются черты личности, являющиеся субъективными предпосылками конфликта, и на флип-чарте стро­ится классификация так называемых «конфликтных личностей» (де­монстративная, ригидная, неуправляемая, сверхточная, бесконф­ликтная и целенаправленно конфликтная), обсуждаются способы понимания таких людей и умения найти с ними общий язык при помощи установления контакта и вербализации чувств.

Важный момент второго дня - тема контроля эмоционального состояния в конфликтной ситуации и приемов саморегуляции. Для этого возможно моделирование в виде ролевой игры ситуации меж­личностного взаимодействия в семейном конфликте, а также меж­личностных претензий. Важно показать, что с точки зрения личностного научения и развития именно «отрицательные» эмоции яв­ляются самым «положительным» и информативным фактором. Си­туации, в которых возникают такие эмоции, - это ситуации, к ко­торым человеку нужно подойти наиболее внимательно, как к уроку, который нужно усвоить и учитывать в будущем (1).

В этот же день может быть проведена индивидуальная психоди­агностика, касающаяся, например, преимущественных способов решения конфликтных ситуаций (тест Томаса), обсуждаются пре­имущества и недостатки каждого из способов реагирования.

День заканчивается групповой рефлексией, подведением итогов в контексте ведущей темы дня.

ДЕНЬ ТРЕТИЙ

Цель . Рассмотрение межгрупповых конфликтов, их специфики и профилактики, а также посредничества в конфликтных ситуациях.

После вводных упражнений по созданию рабочей атмосферы воз­можно провести ролевую игру по противостоянию двух команд «со­перников» (руководители-подчиненные, администрация-профсо­юз, ученики-учителя, продавцы-покупатели, отцы-дети и т. д., в зависимости от целевой аудитории), когда каждый из участников команды после группового обсуждения общего списка претензий предъявляет личную претензию представителю противоположной команды. При ответе на претензию учитывается как решение вопро­са, так и эмоциональные составляющие этого процесса.

Далее ведущим группы формулируется возможность запроса на решение личной конфликтной ситуации, которая волнует конкрет­ных участников группы. Если эти запросы сформулированы (а это возможно к третьему дню тренинга, когда доверие участников груп­пы друг к другу и к процедуре тренинга возрастает), то можно рабо­тать с ними в рамках балинтовской сессии. Поскольку количество таких запросов может быть велико, то и продолжительность сессии может быть очень значительной.

Иным способом ответа на конкретные вопросы участников груп­пы может быть рассмотрение реальных случаев из повседневной или профессиональной практики, связанных с конфликтным взаимо­действием, которые представляются самими участниками (сбор про­блем) или являются достаточно типичными для данной ситуации (кейсы). В этом контексте правомерно, если об этом не заходила речь ранее обратить внимание на различие в понятиях «повод» и «причи­на», лежащих в основании конфликта.

На последнем этапе третьего дня тренинга подводятся итоги по кон­структивным и неконструктивным способам решения конфликтов, проводится игра на целостное действие. В качестве основной модели­рующей ситуации рассматривается ситуация переговоров с ограничен­ными ресурсами и претензиями сторон друг другу. Тема переговоров формулируется исходя из специфики и интересов группы, а также задач конкретной организации. Важно обратить внимание на разграниче­ние интересов и позиций сторон, четкость их формулировок (9).

Обобщающая схема конструктивных и неконструктивных спо­собов ведения переговоров представлена в приложении. Обсужде­ние ее может быть своеобразным подведением итогов тренинга.

Заключительный круг тренинга дает всем участникам группы возможность высказаться, выразить собственные чувства и сфор­мулировать личные задачи на фоне решения ситуаций конфликт­ного взаимодействия.

Особый контекст применения программы тренинга разрешения конфликтов полностью зависит от целевой аудитории и задач, по­ставленных перед ведущим группы, а репертуар игр и ситуаций, ана­лизируемых в тренинге, легко может быть изменен без коррекции его общей концепции.

ЛИТЕРАТУРА

1. Агеев В. С. Межгрупповое взаимодействие. М: Изд-во МГУ, 1990.

2. Гришина Н. В. Психология конфликта. СПб.: Питер, 2005.

3. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. М.: Эконо­мика, 1990.

4. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель. М.: Дело, 1996.

5. Левин К. Разрешение социальных конфликтов / Пер. с англ. СПб.: Речь, 2000.

6. Скотт Д. Г. Способы разрешения конфликтов / Пер. с англ. Киев: Изд. общество «Верзилин и К. ЛТД», 1991.

7. Пезешкиан Н. Торговец и попугай. М.: Прогресс, 1992.

8. Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. СПб.: Речь, 2002.

9. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения /Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990.

10. Снетков В. М. Психология коммуникации в организациях. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000.

Глава 3

Похожая информация.

С целью обеспечения себя грамотными, квалифицированными сотрудниками многие предприятия используют проведение тренингов для персонала. Современные условия диктуют правила жесткой конкуренции на кадровом рынке. Поэтому обучение и развитие персонала, повышение его квалификации — вопросы очень важные.

Что такое тренинг для сотрудников и какова его основная функция? Тренинг (от английского train, что означает «воспитывать, развивать, обучать») — кратковременная форма активного обучения, во время прохождения которого происходит развитие знаний, умений, навыков, социальных установок и психологических приемов, а также применение и укрепление полученных знаний.

Корпоративный тренинг, или тренинг для персонала, используется для развития навыков сотрудников, укрепления управленческого взаимодействия, он повышает эффективность деятельности организации или предприятия.

Для того чтобы достичь необходимого результата, используется комплекс тренингов. Несмотря на то что это достаточно емкий и сложный процесс, который затрагивает все аспекты ведения бизнеса, этот метод полностью оправдывает все временные и финансовые затраты, с ним связанные. Доказано, что в результате успешного проведения обучения персонала в подобной форме показатели эффективной работы сотрудников предприятия в своих отраслях значительно возрастали.

Виды тренингов для персонала

Для профессионального роста своих подчиненных руководители предприятий используют несколько видов тренингов:

1. Тренинги, которые призваны выработать и улучшить уровень профессиональных навыков сотрудников. Они улучшают умение вести переговоры, оптимизируют технику продаж.
2. Тренинг управления помогает развить лидерские способности, умение строить команду, сплотить коллектив вокруг одной общей цели.
3. Тренинги успешной работы в команде направлены на развитие коммуникативных навыков, умений эффективного общения в группе, нахождения альтернативных вариантов решения проблем и конфликтов в рабочем коллективе.
4. Тренинг тайм-менеджмента, который учит правильному планированию своего времени, благодаря чему рабочие задачи выполняются более продуктивно и в необходимый срок.
5. Психологические тренинги для персонала направлены на то, чтобы повысить самооценку членов группы, помочь людям обрести уверенность в себе, побороть свои страхи, комплексы, устранить тревожность. Совершая важные изменения в сознании участников, такие тренинги также способствуют их личностному и профессиональному росту.

С чего начинать обучение персонала?

Результативность тренинга, эффективное выполнение всех поставленных перед ним задач зависит от четкого планирования, грамотного выбора целей, на которые тренинг будет ориентирован, обусловленных потребностями компании.

Для планирования обучения необходимо учесть все уровни рабочего коллектива, которые будут принимать участие в тренинге, заранее согласовать время обучения, форму и тематику с членами тренинга и их непосредственными руководителями. Важен и правильный выбор самого тренера.

Исследования показывают, что большая доля успеха проведенного обучения зависит от составления грамотного плана: за 80% отличных результатов отвечают верный выбор формы обучения, личность тренера, который поможет создать необходимую мотивацию на успех. Момент создания мотивации, направленности на результат проведения обучения, очень важен. Ведь, если сотрудники отнесутся к тренингу как к наказанию или очередным каникулам, проделанная работа не принесет необходимого эффекта и не позволит добиться поставленных целей.

Выбирая тренера, важно обратить внимание на следующие факторы:

• для тренера необходимы навыки самопрезентации и «языка тела»;
• тренер должен уметь установить доверительные отношения в группе, для того чтобы быть услышанным аудиторией;
• важно легко и ловко управлять процессом проведения тренинга (высокий уровень умения вести дискуссию, следить за динамикой коллективных мыслительных процессов, быстро реагировать на любые изменения в групповой активности);
• уметь использовать и комбинировать формы обучения, сочетая их таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности тренинга;
• тренер должен поощрять энтузиазм участников, вызывать у них желание активно применять свои знания.

В ходе тренинга для персонала используются различные методики:

1. Метод кейса — выделение конкретной проблемной ситуации с последующим нахождением оптимальных путей ее решения.
2. Деловая игра — тренер моделирует возможные ситуации, на которые необходимо найти несколько подходящих вариантов возможного развития событий.
3. Ролевая игра — участники берут на себя разные роли и проигрывают определенные ситуации, которые могут возникать в трудовом процессе.
4. Групповая дискуссия, или консилиум, групповое обсуждение проблем, задач, вопросов для того, чтобы найти верное решение сообща.
5. Мозговой штурм — стимулирование развития креативности, творческого начала у членов группы.

Для того чтобы оценить эффективность тренинга, можно провести анкетирование персонала, опросы участников, в котором важны впечатления всех членов, интроспекция и самоанализ.

Также используются контрольные упражнения, позволяющие определить уровень овладения необходимыми навыками и знаниями. Оценить, насколько результативно прошло обучение персонала, можно с помощью наблюдения непосредственного руководства «в поле», то есть за исполнением сотрудником своих трудовых обязанностей.

Проведение тренингов для персонала — выгодное капиталовложение, ведь высокий уровень квалификации сотрудников, их блестящие профессиональные знания и умения являются одной из основных составляющих успешной деятельности всей организации.

Во время кризиса 2008 года многие компании урезали финансирование корпоративного обучения или вообще исключили эту статью из бюджета. По мере преодоления последствий экономического спада уровень расходов на тренинги и семинары уверенно возвращается на докризисный уровень. Почему же популярность тренингов для персонала динамично растет?

Основная и, практически, единственная причина повышающегося спроса - это выгода. Вложения в тренинги и семинары по обучению персонала окупаются и приносят ощутимые дивиденды. Но при одном условии: мероприятия должны проводиться квалифицированными специалистами.

В этом плане кризис оказался даже полезным: подавляющее большинство неконкурентоспособных компаний просто-напросто перестали заниматься деятельностью по организации тренингов и семинаров для персонала. Однако и сейчас можно встретить недостаточно квалифицированных тренеров и коучей, поэтому очень важно суметь отделить зерна от плевел.

ПРЕИМУЩЕСТВА ТРЕНИНГОВ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА В ЦЕНТРЕ «ПСИКОНСАЛТИНГ»

При проведении обучающих мероприятий различной направленности наши сотрудники руководствуются основным и неукоснительно соблюдаемым правилом.

Индивидуальный подход – прежде всего

Гибкое отношение к каждому клиенту позволяет адаптировать любой тренинг для персонала под Ваши нужды и достичь максимальных результатов. Нередко руководители, обращающиеся к нам за помощью, сами предлагают те или иные варианты по повышению эффективности обучающих занятий, после чего наши специалисты корректируют программы.

Тесное взаимодействие тренера с руководством компаний-клиентов

Хорошие партнерские отношения между тренером и топ-менеджментом – это залог результативности работы первого. Именно благодаря постоянному контакту с руководителями наши специалисты могут узнать об успехах и проблемах компании буквально все. А чем больше информации у тренера – тем лучше продуманы обучающие занятия для персонала, и, соответственно, тем эффективнее они будут.

Стоит отметить, что при обращении в Центр «Псиконсалтинг» семинары и тренинги по развитию персонала проводятся людьми, которые знают все о такого рода мероприятиях. Создание максимально эффективных программ – это их ежедневная задача, с которой они отлично справляются. От Вас потребуется лишь четкое определение целей, в соответствии с которыми наши специалисты предложат те или иные мероприятия.

ВЫБИРАЕМ ТРЕНИНГИ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА

Как выбрать тренинг или семинар, который станет максимально продуктивным для Вашей компании? В первую очередь, необходимо определиться, чего же именно Вы хотите? Если целью является увеличение сбыта, реализации товаров и услуг, то стоит обратить внимание на семинары по развитию коммуникативных навыков и программы, направленные непосредственно на рост объемов продаж. Средство всегда должно быть подчинено цели.

Центр «Псиконсалтинг» предлагает различные виды семинаров и тренингов для персонала

Такие мероприятия могут быть направлены на:

• развитие навыков продаж,
• повышение квалификации управляющего звена,
• работу с мотивационными особенностями персонала,
• развитие коммуникативных навыков сотрудников предприятия,
• повышение уровня корпоративной культуры,
• обучение новым технологиям достижения целей,
• повышение эффективности процесса планирования,
• создание благоприятного психологического климата в коллективе и т.д.

Список можно продолжить, так как наши специалисты разработали и подготовили немало тренингов, семинаров для персонала, каждый из которых направлен на решение конкретной задачи.

Обучающие мероприятия могут проводиться как для всего коллектива или групп сотрудников, так и для отдельных служащих. В первом случае речь идет о закрытых тренингах, суть которых заключается в том, что специалист работает только с членами Вашего предприятия. Такие занятия для персонала часто направлены не только на профессиональный рост, но и на сплочение коллектива, формирование корпоративной культуры. Открытые же мероприятия предназначены для сотрудников различных организаций: вместе с Вашими работниками обучение проходят и представители других компаний. Это позволяет развить управленческие навыки, отточить мастерство продаж или придать дополнительную мотивацию, обмениваясь при этом опытом с коллегами.

Центр «Псиконсалтинг» проводит семинары и тренинги для персонала, которые в конечном итоге направлены на реализацию кадрового потенциала организации. В каждом отдельном случае мы всегда добиваемся поставленных целей. Именно поэтому тренинги Центра «Псиконсалтинг» заслуженно приобретают все большую популярность.

Москва – город, который предоставляет предприятиям возможности развития – масса тренинговых, консалтинговых организаций, изобилие обучающих Центров. Поэтому для многих руководителей актуальными на данный момент являются вопросы «К кому обратиться за помощью? Сотрудничество с какой компанией станет максимально продуктивным и выгодным?». Если необходимость развития, обучения персонала стала и Вашей проблемой, при этом для Вас важны квалификация, опыт и компетентность тренеров, коучей, тогда специалисты Центра «Псиконсалтинг» смогут Вам помочь!

Мы предлагаем нашим клиентам все, что нужно для успешного ведения бизнеса –

профессиональное обучение, консультации, рекомендации и готовые решения!

Тренинг включает как прямые упражнения по отработке навыков продаж и работы с клиентом в личном контакте, так и упражнения, развивающие отдельные элементы техники продаж. Также обязательными элементами являются развивающие и тест-упражнения для профессиональных и общих способностей, которые необходимы для эффективного взаимодействия с клиентами в личном контакте.

Программа тренинга строится на базовых модулях техники продаж при личном общении с клиентом. Тренинг включает упражнения по отработке навыков бесконфликтного общения с клиентом. Также обязательными элементами являются развивающие и тест-упражнения для профессиональных и общих способностей, которые необходимы для эффективного взаимодействия с клиентами в личном контакте.

Вам знакомо слово «стресс»? Стресс является естественной реакцией организма на воздействие окружающей среды.Как отличить стресс «повседневный» от стресса, с которым можно и нужно бороться? Как научиться не поддаваться стрессовым факторам в сложных ситуациях в бизнесе и выработать стрессоустойчивость?

Программа тренинга адресована торговому персоналу, незнакомому с технологией продаж и (или) испытывающему трудности в реализации навыков продаж. Тренинг проводится в живой, интерактивной форме с практическими кейсами и ролевыми играми, что позволяет участникам увидеть собственные ресурсы успешного продавца и отработать основные навыки продаж: вступление и поддержание контакта, выявление потребностей, презентация и работы с возражениями.

Тренинг основан на особой модели сознания и психики человека, разделяющей понятия психологической защищенности (естественной внутренней силы человека) и психологической защиты (специальных приемов и методов), что позволяет более эффективно и прагматично выстроить отработку навыков отражения агрессии и нейтрализации манипулирования.

Благоприятный климат в коллективе – важный показатель успешного трудового процесса.
От психологического комфорта напрямую зависит рабочий процесс и результат совместного труда, поэтому задачей руководителя является организация качественного взаимодействия среди сотрудников.

Сформировать благоприятную атмосферу можно при помощи .

Цели и методы тренингов на сплочение коллектива (командообразование, тимбилдинг)

Каждый человек обладает индивидуальным характером и точкой зрения, воспринимая рабочий процесс по-своему. Для продуктивного производства необходимо эффективное взаимодействие личных особенностей, поэтому основной целью тренинга является выявление ценных качеств сотрудников и их внедрение в общий рабочий механизм.

Задачами организатора и ведущего являются:
— создание неформальных связей и межличностных симпатий;
— помощь участникам в выборе комфортного положения в коллективе;
— формирование умения действовать сообща и решать текущие проблемы вместе;
— налаживание оптимального уровня психологической и эмоциональной совместимости в команде.

Тренинги проводятся в разных форматах. Это могут быть спортивные и интеллектуальные состязания, деловые игры, общее творчество (сознание коллажей, видеороликов, конкурсов) или мероприятия с коллективным выездом.

План занятий.
1. Ознакомление сотрудников с целью и задачей тренинга.
2. Обсуждение групповых норм (неразглашение процесса за пределами коллектива, искренность, уважение к другим участникам, свобода слова и выбора).
3. Упражнения.
4. Результаты. В конце подводятся итоги (впечатления, мнения о тренинге, пожелания).

Пример №1

Цель: Снятие напряжения

Задание: ведущий задает счет по количеству участников. Считать необходимо поочередно, но не сговариваясь.

Правила:
если оба члена команды называют цифру вместе, игра начинается сначала;
разговаривать запрещено;
допустимо использование мимики, жестов.
задача усложняется – всех участников просят играть с закрытыми глазами.

Результат: во время упражнения сотрудники вынуждены предугадывать действия друг друга, обращать внимание на невербальные обращения, манеры коллег. В конце задания игроки обсуждают итоги и основные проблемы, препятствующие выполнению задания.

Пример №2

Цель: Установление контакта

Задание: Ведущий выбирает песню, слова которой знают все участники тренинга. Каждый участник по очереди говорит следующее слово в песне в след за предыдущим участником по часовой или против часовой стрелки. В случае сбоя или ошибки в слове одного из участников, игра начинается сначала.

Пример №3

Цель: Построение коллектива

Задание: все участники строятся в круг, закрывают глаза. Следует построиться в любую заданную фигуру (квадрат, треугольник и другие).

Результат: как правило, выполнение задачи сопровождается суетой и спорами. Это происходит до тех пор, пока не будет выявлен лидер игры, который расставит участников. После того как задание будет выполнено, сотрудники должны ответить на вопрос, уверены ли они в том, что фигура ровная. Открывать глаза нельзя до тех пор, пока вся команда не будет убеждена в победе. По окончании игры устраивается обсуждение, главная цель которого выяснить варианты более быстрого и качественного прохождения испытания.

Пример №4

Цель: Построение коммуникации в группе

Задание: Участники рассаживаются в круг. Ведущий подходит к одному из участников и передает воображаемый предмет в руки участнику (жестом) и сообщает направление передачи (по часовой стрелке или против). Каждый участник должен передать предмет следующему игроку. По сигналу ведущего «Стоп. У кого сейчас предмет?» участник должен поднять руку. В качестве предмета нельзя использовать физический предмет, только воображаемая передача.

Пример:

В первый раунд ведущий запускает один предмет «кошка» по часовой стрелке. По сигналу «стоп», руку поднимает участники у которого «кошка». В первый круг всегда проблем не возникает. И ведущий удостоверяется, что все поняли правила.

Два предмета. Начинается с запуска двух предметов (кошка и щенок) в разных направлениях и от разных участников.

Самое интересное начинается, когда ведущий запускает несколько предметов в разных направлениях и от разных участников. В момент, когда предметы встречаются у одного игрока, начинается путаница, что кому передал и верно ли. После сигнала «стоп» в большинстве случаев, игроки не могут достоверно сообщить, у кого какой предмет.

Узким местом оказывается участник, к которому предметы приходят с разных сторон и он должен правильно их раздать соседям справа и слева.
Между раундами ведущий дает время на обсуждение группой взаимодействия по передачи, использования других способов коммуникации, чтобы не терять предметы.
И игра начинается заново, с постепенным добавлением количества предметов.

Результат: Как правило игра сопровождается смехом и юмором. В перерывах между раундами участники бурно обсуждают, каким образом им взаимодействовать, чтобы не терять очередность передачи и предметы. Ведущий оценивает вовлеченность участников в решении проблемы и выявляет лидеров в группе. По окончанию ведущий опрашивает участников об игре, сложностях и как вы их решали.

Пример №5

Цель: Повышение доверия

Задание: участники делятся на команды по 5–6 человек. Каждый их группы должен отвернуться и упасть на руки коллегам. Правила:
члены команды должны удержать падающего человека;
при падении необходимо скрестить руки на груди, чтобы никого не ударить;
«принимать» коллегу следует не на ладони, а предплечья, держась за запястья друг друга сцепленными руками.
Можно упасть с высоты (например, с подоконника) или просто откинуться назад. Упражнение вызывает множество эмоций и впечатлений, которыми по завершении игры делятся все участники.
После проведения тренинга коллеги обсуждают наблюдения и стратегии выполнения заданий, оценивают свою и чужую работу в коллективе. Во время процесса каждый вправе отказаться от участия в игре, заявив об этом всей команде.

Пример №6

Цель: Близкое знакомство

Задание: коллеги встают в ряд по росту. По команде ведущего все перестраиваются в заданном порядке. Движения осуществляются молча.

Перестановка происходит по следующим параметрам:
по первой букве имени, фамилии или отчества (в алфавитном порядке);
по цвету волос (от светлого оттенка к более темному);
по месяцу рождения;
по возрасту.

Результат: члены команды учатся взаимодействию и пониманию, больше узнают друг о друге. Сотрудники находят схожие черты с коллегами, что способствует развитию личной симпатии.

Пример №7

Цель: Общее дело
Задание: все участники тренинга делятся по двое и берутся за руки с партнером. Свободными руками (у одного из пары это левая рука, а у другого – правая) необходимо упаковать подарки: обернуть бумагой, завязать бант. Конкурс на скорость и качество исполнения.
Результат: для победы в игре партнеры должны понимать друг друга с полуслова, жеста, взгляда. Соревновательный дух улучшает отношения и способствует сплочению команды.

Пример №8

Цель: Творческий подход

Задание: организатор заранее готовит необходимые атрибуты - ватманы, картинки, наклейки, кусочки ткани и другие предметы, которые могут использоваться для декора картины. Все участники тренинга собираются вокруг стола и создают общую работу на заданную тему («Дружный коллектив», «Один за всех…», «Трудовые будни»).

Результат: совместное творчество помогает сплотиться, реализовать свои способности, продемонстрировать коллегам умения и таланты. Участникам необходимо прислушиваться друг к другу, искать компромиссные решения для создания целостной и гармоничной картины.
Во время тренингов сотрудники должны уважительно относиться ко всем членам группы. Недопустимо перебивать и оскорблять коллег, высмеивать чужое мнение, упоминать об участниках в третьем лице.

Предполагаемый результат тренингов

Определение текущей обстановки в коллективе осуществляется на основании наблюдений за участниками во время тренинга и теста. Такое исследование проводится анонимно, сотрудникам предлагается объективно оценить показатели психологической атмосферы (дружелюбие, продуктивность, враждебность и другие).

На основании полученных данных определяются основные проблемы группы и формируются последующие занятия, направленные на корректирование «слабых мест» команды.

Грамотный и деликатный подход позволит сплотить работников и сформировать взаимопонимание между ними в краткие сроки.

В результате ожидается:
— оптимизация отношений внутри коллектива;
— развитие умения действовать сообща;
— возможность грамотного выхода из конфликтных ситуаций;
— высокий КПД каждого сотрудника и отдела;
— продуктивный рабочий процесс.

Оценить результаты проведенной программы можно путем повторного исследования (наблюдения психолога, личное мнение участников).

Заказать бесплатную консультацию по организации и проведению тренингов по тимбилдингу, коммуникациям, менеджменту, продажам для персонала